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山東一個老板干了二十多年，把企業從零做到了四五個億，但自己也快55歲了，越來越感覺自己干不動了。
幸好兒子在國外上完大學，他便說服兒子回來到自己公司上班，希望有一天兒子能接他的班。
但幾個月下來，老板對兒子很失望：他只會提出一些不著邊際的想法，卻不愿也不能干點實事。
四川一個老板也干了二十多年，把企業從零做到兩個億，年齡也到了60歲。
因為只有一個不想接班的女兒，他幾年前就開始從內部培養一個接班人。
但幾年下來，這個跟他近二十年的接班人長進不大。
他時常嘆氣：這個公司只有我一個人在思考，也只有我一個人能思考。
將來要是我不在了，這個公司可怎么辦呢?深圳一個老板創業較晚，十幾年功夫把企業做到超過一個億。
但歲月不饒人，自己也是五十開外的人了。
看看身邊沒有合適的接班人，就把眼光放到了外邊。
經過一年多的物色挑選，終于把在另外一個公司干得不錯的總經理挖過來，給了他5%的股份，希望這個人能長期干下去并逐漸接替自己。
讓他沒有想到的是，這個在上家公司干得非常好的中年人卻無法得到員工的認可，這個人又自視甚高不愿做些改變，幾個月后就選擇了離開公司。
這雖然只是兩三個企業的例子，卻是一代企業的縮影：很多企業和企業的創始人年齡越來越大，老板自己無論精力還是適應能力都變弱了，卻發現自己身邊的下一代沒有一個像自己能干。
無論是自己繼續做還是讓位給別人做，企業的發動機——老板——都是在逐漸退化的狀態!這是很多老板需要特別關注的問題：如果企業的核心——老板的能力——退化了，企業的退化和衰退是必然的。
我認為這其實是很多企業在輝煌之后走下坡路的根本原因。
老企業家力不從心了，新企業家還沒有被培養出來。
久而久之，企業的機會和未來就被耽誤了。
為什么老板那么用心解決接班人的問題，卻還會出現這樣的情況?我認為是我們的想法出了問題：我們這代人通常是自己干出來的，所以我們最容易想象的未來就是發現另外一個和自己一樣能干、一樣投入的人。
只要把公司交給這樣一個人，一切的問題都能得到解決了。
于是我們開始從三個角度尋找和培養這樣的人：自己的親人，內部高管，外部空降。
但無論是從哪里尋找，我們都會發現再也找不到和我們一樣的人了，因為時代變了，人也變了。
另外即使能找到和我們相似的人，我們也不會給他們像我們開始打拼時那么長的時間，讓他們從折騰中學習成長。
如果“復制自己”這個想法行不通，那我們辛辛苦苦打造起來的企業的未來在哪里?我認為是盡早改變我們的想法，從再造一個企業單一的發動機，到想辦法讓很多人成為發動機。
單一發動機的好處是簡單，我們只需要搞定一個。
但壞處是對這個發動機的要求極高，只要它稍微出點差錯，整個企業就癱瘓了。
如果我們能讓每一節車廂都有自己的發動機，那么我們就不必擔心一個發動機出現問題。
防止老板退化的根本不是刻意培養一個人，而是系統培養一群人。
這不僅是老板本人的任務，還應該是每一個管理者的任務。
如果一層一層的管理者都關注人才和接班人的培養，企業就會不斷有新的、有能力的領導人出現，同時這個領導人也不必過分依賴一兩個下面的骨干。
尊敬的老板朋友，我建議您不僅從自己的后代、公司內的高管和外部空降兵尋找未來的接班人(這個可以也應該做)，更應該從基層開始培養大量的有經營意識和管理能力的領導者。
您的基礎打的越扎實，您越不需要靠一個和您一樣富有魅力的強人來給您心愛的公司找到未來。
一個成熟公司的未來應該靠人才的系統培養，而不是靠一個人的選拔。
這才是更正確、更可靠的選擇。
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