關(guān)于我的領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)，無論是在我執(zhí)教的美國南加州大學(xué)還是企業(yè)，最常見的反饋都是，“我曾經(jīng)覺得這些都是垃圾，但是我很吃驚——它真的很棒!”人們這樣說就好像他們給了我莫大的恭維。

但是這些泛泛的贊美之詞在我的領(lǐng)域里其實(shí)是很嚴(yán)肅的批評，而且是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該認(rèn)真對待的問題。

當(dāng)一個(gè)病人說：“我猜你不知道自己在做什么，無論是作為一名外科醫(yī)生還是別的什么，但是你正確地摘除了我的膽囊，而不是我的左腿!”外科醫(yī)生會(huì)感到高興嗎?除了批評是正確的。

絕大部分領(lǐng)導(dǎo)力建議都毫無價(jià)值——各種陳詞濫調(diào)、重新包裝的傳統(tǒng)智慧和各種毫無準(zhǔn)確性可言的空泛原則。

證明你的價(jià)值一言以蔽之，這里介紹的是如何成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者，并讓你的組織更有效率的方法：按照證據(jù)要求你的方式去做，然后超越各種已知和想象的可能。

我是一個(gè)實(shí)證主義者(如同一些人是共和黨或者民族黨一樣)。

這意味著我會(huì)依據(jù)數(shù)據(jù)，而不僅僅是依據(jù)別人在做什么、哲學(xué)或者是直覺做出決定，特別是不會(huì)根據(jù)絕大部分人在做什么兒做出決定。

如果數(shù)據(jù)表明一項(xiàng)行動(dòng)會(huì)得到更好的結(jié)果，那么經(jīng)驗(yàn)主義者就會(huì)全力以赴地去完成這項(xiàng)行動(dòng)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成了實(shí)證主義者，那么他們就會(huì)依據(jù)所有現(xiàn)有的證據(jù)，讓數(shù)據(jù)告訴他們該做什么。

如果他們走到一個(gè)已知的懸崖邊緣，他們會(huì)跳下去，為了創(chuàng)造未來或者愿景用什么方法都可以。

結(jié)果是偉大的公司，例如Agilent Technologies (A)、Intuit (INTU)或者Edwards Lifesciences (EW)——都是在注重依據(jù)實(shí)證進(jìn)行決策方面給我留下了深刻印象。

關(guān)于“實(shí)證領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)話題，經(jīng)常讓人們感到吃驚的是這是一種新興的領(lǐng)導(dǎo)方法。

它不需要相信除了實(shí)證數(shù)據(jù)之外的任何東西。

和過去一個(gè)世紀(jì)里占主導(dǎo)地位的任何領(lǐng)導(dǎo)方法相比，它都能夠獲得更好的結(jié)果。

員工們熱愛它，股東們享受這種方法帶來的好處，而這種方法也能夠取悅用戶。

無知不是幸福問題在于，我們不這樣做。

下面是一些典型的做法：我們根據(jù)一個(gè)人在行業(yè)里的經(jīng)驗(yàn)長短來招聘員工，然后對于為什么我們的公司和競爭對手的一樣感到困惑。

我們用公司愿景來激勵(lì)人們，可是在設(shè)置愿景的時(shí)候他們并未參與，而且也從來沒有人詢問他們?nèi)绾巫屛覀兊脑妇白兊酶谩?/p>

我們要求員工按照要求完成工作，并且要在按照我們所說的去做的時(shí)候感到自己得到了授權(quán)——卻又對于為什么他們認(rèn)為公司高管并不是很聰明感到奇怪。

在給員工分配崗位的時(shí)候，我們忽略了每個(gè)人不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格，然后再試圖去弄清楚為什么他們總是很吃力。

我們關(guān)注于提高員工的短板，使其符合公司的標(biāo)準(zhǔn)，而不是關(guān)注發(fā)揮我們的長處，然后又為了我們的公司不是最優(yōu)秀的公司而感到困惑。

我們學(xué)習(xí)競爭對手的做法(美其名曰“最佳實(shí)踐”)，然后照搬到自己的企業(yè)里，然后想破腦袋也弄不明白我們?yōu)槭裁丛谧约旱念I(lǐng)域內(nèi)不能領(lǐng)先。

我們坐著工作而不是到處走動(dòng)，然后抱怨到下午三點(diǎn)鐘的時(shí)候就已經(jīng)筋疲力盡了。

我們不鼓勵(lì)人們利用小睡給自己充電。

我們表揚(yáng)那些幾分鐘之內(nèi)就回應(yīng)電子郵件的人，幾乎可以肯定地說這些人不會(huì)思考長遠(yuǎn)的問題。

我們要求人們多承擔(dān)責(zé)任，可是卻不安排人接手一部分他們正在做的工作，然后還納悶為什么他們不為了承擔(dān)更多職責(zé)而高興。

公司的自動(dòng)售貨機(jī)里擺滿了讓員工身材肥胖、頭腦遲鈍的產(chǎn)品。

我們的企業(yè)高管在公司務(wù)虛會(huì)上對著PowerPoints進(jìn)行演講，而不是積極進(jìn)行討論。

我們發(fā)出命令(就像“飛行教練”一樣)，而企業(yè)高官們卻坐著公務(wù)艙，并且希望沒有人發(fā)現(xiàn)。

我們?yōu)榭冃怀龅膯T工加薪以資獎(jiǎng)勵(lì)，可是加薪之后的薪水不過勉強(qiáng)高于平均水平，然后我們卻不明白為什么我們的激勵(lì)有問題。

我們聘用有技能的人，可是卻并不珍惜，然后奇怪為什么我們沒有好的團(tuán)隊(duì)。

我們基于戰(zhàn)略或者業(yè)務(wù)協(xié)同的考慮決定收購，可是卻忽視了文化，然后就困惑為什么兩家企業(yè)的人無法融合。

我們在告訴員工干得如何的同時(shí)詢問他們希望怎樣發(fā)展，然后弄不清楚為什么他們對于個(gè)人成長沒什么激情。

我們聘請顧問來告訴高級管理人員一些絕大部分員工都已經(jīng)知道的事。

我們把決策提到盡可能高的級別，然后奇怪為什么在我們的組織文化中，大家都不會(huì)獨(dú)立思考。

我們告訴人們失敗是安全的，同時(shí)卻解雇那些嘗試了新東西卻沒有完成數(shù)字指標(biāo)的人。

我們把文化和價(jià)值觀交給人力資源部而不是由首席執(zhí)行官去掌控，然后卻弄不明白為什么沒有人把這些當(dāng)成一回事。

證據(jù)指向什么方向現(xiàn)在來看一看如果我們依據(jù)實(shí)證的指引行事的話，情況會(huì)怎么樣：我們把公司的控制權(quán)按照員工分享的價(jià)值分配給他們。

這就意味著從我們已經(jīng)擁有的員工開始，建立這樣一種信念，“沒有這些的生活不值得過。

”我們在市場上尋找能夠發(fā)揮自身價(jià)值和優(yōu)勢的地方，賺取高額的利潤，贏得大客戶的忠誠。

我們尋找自己擅長做的事情、我們的獨(dú)特價(jià)值和人們愿意付高價(jià)的需求之間的交集。

我們只雇傭那些既有足夠的技能可以滿足崗位需要，價(jià)值觀又能夠和我們已有的員工匹配的人。

首席執(zhí)行官們應(yīng)該用對待EBITA(稅、息、攤銷前利潤)同樣的態(tài)度對待“企業(yè)文化”。

我們首先應(yīng)該根據(jù)文化匹配程度來決定收購，而不僅僅是考慮整合所帶來的成本降低。

公司應(yīng)該進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)是可行的看法，然后我們把從中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)用于下一次的決策。

決策應(yīng)該放在盡可能低的層級，應(yīng)該讓最接近客戶的人來做決定。

我們在客戶和決策人之間建立溝通的途徑，讓每個(gè)決策都變得更明智、更迅速，并且讓我們能夠更好地挖掘公司的潛力。

如果領(lǐng)導(dǎo)者們是實(shí)證主義者，那么這種描述就非常平常。

為什么不是如此呢?有兩個(gè)原因。

首先，“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”講授的內(nèi)容往往是一大堆個(gè)人哲學(xué)、陳詞濫調(diào)和煽動(dòng)性的演講，而不是依據(jù)實(shí)證進(jìn)行的實(shí)踐。

其次，這種變化必須從企業(yè)的高層開始。

我認(rèn)識的絕大部分的首席執(zhí)行官們都是實(shí)證主義領(lǐng)導(dǎo)，他們的公司幾乎都是自己行業(yè)中的佼佼者。

在高級工商管理碩士(EMBA)課程中最棒的經(jīng)驗(yàn)就是把學(xué)生帶到一家這樣的公司，和主要領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)面，然后問學(xué)生：“這里和你工作的地方有什么不同嗎?”他們只是不停地說“喔”和“這真是激動(dòng)人心。

”誰曾經(jīng)想到過依據(jù)實(shí)證行事會(huì)如此有趣?實(shí)證主義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)延伸到我們的個(gè)人生活之中。

你可以在我個(gè)人的博客里看到受到實(shí)證主義影響的個(gè)人生活是什么樣的。