演講人 王欣王欣  彼得•德魯克管理學院院長、微軟中國前副總裁、摩托羅拉、IBM等國際企業多年擔任管理職務。

德魯克和韋爾奇、比爾•蓋茨都在對話什么?管理，不是管控，管理的基礎定義是什么?針對管理學，德魯克提出的最基本問題是哪幾個?管理等于業績嗎?拿錢就可以使喚人了嗎?不了解管理的本質，再多的管理方法和招數，都只是戰術。

今天我跟大家分享的是剛出版的一本書，是德魯克和他非常好的朋友及學生三個人合著的一本書，名字是《德魯克經典五問》。

熟悉德魯克的人都知道，德魯克這一生寫過39本書。

這本書在我來看是德魯克管理思想有關組織部分的精華。

一、問對問題很重要德魯克幫助通用電氣的CEO韋爾奇、微軟的CEO比爾•蓋茨、寶潔的CEO雷富禮等很多國際企業的領導者做咨詢的時候，往往是一對一地問答。

德魯克總是說，找對正確的問題，比找到答案更重要。

大家知道，每個組織的答案是不同的，不同的時期答案也是不同的，但是根本的問題總是那幾個。

人的根本問題就是“我是誰”，“我從哪來”，“我到哪去”。

幾千來哲學就建立在這幾個基本的問題上，從沒變過。

那么管理學基本的問題是那幾個?經常有朋友問我德魯克管理學院教什么，我說教管理學基礎，教最基本的管理。

朋友們會問，管理基礎課程好賣么?有過管理經驗的人都知道，組織真正的問題都是出在最基礎的地方，而恰恰不是時下流行的東西。

二、了不起的德魯克德魯克是一個閱讀量非常大的學者，每隔幾年要重新讀一遍莎士比亞全集，每兩三年他就要選擇一個領域進行深入的研究，然而，他從來不發表其他方面的著作，所有貢獻都聚焦在管理學上，他畢生的寫作都與管理相關。

而且，他很長壽，生于一次大戰之前，互聯網泡沫之后去世，經歷了將近百年人類社會的發展。

他經歷了從農業文明到工業文明再到信息文明三次重大的社會轉變，他一直寫到了生命的最后一刻。

他留在這世界的最后一句話是“看來我真的寫不動了”，然后就陷入了昏迷，離開人世。

德魯克為什么一直在寫?因為他在找一個東西——什么樣的方法能使人類避免災難。

災難包括戰爭、社會動蕩、經濟蕭條、企業倒閉等等。

他找出來的結果，是管理。

我雖然在外企工作20多年，特別慚愧地被稱為“高管”，加入德魯克管理學院以后，我才發現，我原來不知道什么是“管理”。

各位是高管、咨詢師、教練、甚至企業的CEO。

我們知道很多管理的方法，用過很多管理的工具，做出過很多管理的成果。

但我們捫心自問，我們真的知道到底什么是管理嗎?三、中國越來越沒辦法拿錢使喚人了我們提到管理，就是發現路口有點堵，放一警察在那就不堵了?這不是管理，而是管控。

英文里面有兩個詞翻譯成管理，一個叫Administration(管控)，一個叫Management(管理)。

令我吃驚的是MBA里其實沒有管理(management)， MBA的全稱是“Master of Business Administration”。

Administration是關于如何管控他人的——胡蘿卜加大棒。

貪婪和恐懼是管控建立的基礎。

我以前也做過銷售的負責人，回想那段時間，我在員工眼里看到的是什么?是焦慮，是恐懼，是完不成任務會怎么辦。

這樣的心理狀態能不能創造出真正的好的公司，能不能創造出真正的成果來呢?奴隸是不可能創造出金字塔的，歷史學家證明大量的自由人參與了金字塔的建設。

達芬奇一定不是因為受罰去畫天頂的，是因為他的信仰。

這本書，德魯克為什么是從非營利組織開始寫起?因為非營利組織沒法用焦慮和恐懼那些東西，因為員工大部分都是志愿者，都是用業余時間來做的。

一個非營利組織的領導，完全沒有辦法用任何MBA的工具和手段去“管控”那些人。

唯一的辦法，就是“激發大家”(inspire people)。

同樣，當談及管理的時候，大家先想到的也是管控(Administration)，然而不管用，但是當他們遇到德魯克的管理(Management)的時候，他們說“這是我們想要的。

”德魯克晚年的時候，說企業應該向非營利組織學習管理。

學習什么?當你沒辦法拿錢使喚人的時候，你怎么辦?關鍵是今天的中國越來越沒辦法拿錢使喚人了。

在我這一代，如果老板跟我說“You are fired”(你被炒了)，我立刻就會覺得天塌了!我會想：“如果我丟掉這個工作，我到哪里找工作?我沒有工作就沒有錢，沒有錢就會餓死。

”然后，我會直接聯系到死亡——那個最深刻的恐懼，雖然我們可能都沒意識到。

但是今天，對90后的年輕人，我們再試一下?我說“我炒了你”，他說“謝謝，不麻煩您了，世界這么大，我早想去看看了。

”——誰炒誰啊?現在90后小孩面試的時候，居然要求老板的顏值!他們為什么而工作?他們還在為恐懼而工作嗎?大家要知道，這是中國數百年來，第一代不為恐懼和貪婪驅動的孩子。

我們看到中關村那幫創業的年輕人，他們可以兩個禮拜不洗澡，沒日沒夜加班工作。

我們在他們眼里看到的是什么?是“夢想”。

為什么美國大片好看?因為“I have a dream”(我有一個夢想)，那叫美國夢。

現在咱中國人有中國夢了。

這個改變實際上是一個管理的回歸。

四、什么是管理?德魯克早在1954年，甚至更早，就已經定義了管理。

管理就是界定組織的使命，并激勵和組織人力資源來實現這個使命。

界定使命是創業者的任務，激勵和組織人力資源則是領導力的范疇，二者的結合就是管理。

德魯克在《經濟人的末日》里就指出希特勒政府靠恐怖來控制人，是邪惡的，最終的結果注定是失敗。

只有解放人，從善出發才是光明的。

他說管理就是界定組織的使命。

我覺得所有的詞里，使命這個詞是翻譯的最好的。

使命就是使了命。

使命是mission，missioner是傳道士，背起一個行囊，為了自己的夢想，到食人的生番那里去傳播上帝的福音——說不定他就是去送一頓中午飯，到那就被烤了吃了。

他們為什么如此勇敢?因為他們心里有一個他認同的事情，認同的價值觀。

我們在哪些企業家和管理者的眼睛里看到了這樣的使命感?每天早上，我們在照鏡子的時候，從自己的眼睛里看到自己的使命了嗎?如果沒看見，那就只是公司墻上的一個標語，和我沒關系。

我們隨便問身邊一個員工，早上是什么東西叫醒了他?是鬧鐘，還是內心里的夢想和渴望?因為，這是你的使命。

有了使命之后，激勵和組織人力資源來實現這個使命，大家一起真干!當年我剛參加工作的時候，我非常渴望我老板給我做Review(業務回顧)，因為在每周老板跟我聊那1個小時的時候，我能學到很多的東西。

我可以看到我的不足，知道我該怎么做。

但是到后來，那個Review已經變成了“Number!Number!Number!Tell me the number!Give me the result!”(業績!業績!業績!我只關心業績!我只關心結果!)所以，我一直在找一個能跟我坐下來聊生意的老板，一起商量下咱這活兒怎么干?這生意怎么做?而不是只跟我說“我不關心細節，我只要知道結果。

”界定使命是創業者的任務，而激勵和組織人力資源則是領導力的范疇，二者的結合就是管理。

德魯克告訴我們：管理，一則是使命，一則是領著大家把這個使命做出來。

五、什么是戰略?接下來，什么是戰略?今天市場上有大量的戰略課、戰略書、戰略工具，但是，到底什么是戰略?各有各的說法。

我在MBA學戰略的時候，一上來教的就是邁克爾·波特的五力模型，那是戰略課的基本框架。

我進了德魯克管理學院以后才知道：那是戰術。

我們已經開始分析五力模型了，那就說明我們已經知道想干什么了。

注：➀邁克爾·波特：競爭戰略之父，哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一➁五力模型：分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

戰略是選擇一個獨特的顧客價值，迫使組織在做什么，不做什么之間作出決定——這是戰略的本質。

這是德魯克的原話，德魯克真心的就是道家里面的《道德經》、儒家里面的《論語》，都是根上的東西。

所以，你得先選干什么，然后再用五力分析。

當我們把使命、愿景、價值觀所有這些東西都想清楚之后，再用波特五力、金牛、GE的九宮格等等幾個戰略工具進行一下檢驗。

今天我分享的這本《德魯克經典五問》里就有一個非常好的工具，這五個問題都是致命的問題：我們的使命是什么?我們的顧客是誰?我們的顧客重視什么?我們的成果是什么?我們的計劃是什么?這五個問題簡單吧?但是，非常難回答。

德魯克先生自己幫助一個中小型的組織梳理，能用半年回答出來就不錯了。

所以，管理的書不在于你讀了多少，而在于你是否讀透。

德魯克學院的總教練詹文明老師從28歲開始研習德魯克，40年一門深入。

《卓有成效的管理者》這本書他讀了100多遍。

張瑞敏曾經告訴我，“《卓有成效的管理者》已經用到第六本了。

”他說他讀書喜歡邊寫邊畫，寫滿了畫滿了叫用完一本，再買一本新的。

張瑞敏一直將《卓有成效的管理者》放到桌上。

前兩天，我還碰到一個，和張瑞敏先生很像的企業家，宋志平先生，被稱為“中國的稻盛和夫”，創造了兩家世界500強，他每個月讀一筐書，但是，德魯克的《創新與企業家精神》，他一直在讀。

管理的書不在于讀多少，而在于一本書你讀了多少遍，能行出來多少?管理里的大成就者，拿到真經以后，是真的把它讀透了。

這本《德魯克經典五問》把整個德魯克思想體系里關于組織的最關鍵的五個問題提煉出來了，而這五個問題是最難答的。

六、我們的使命是什么?喬布斯說，我要用一個小玩意來改變整個世界，這是他一輩子要做的事;比爾·蓋茨說，我就是要每一個人的辦公桌上，每個人的家里都有一臺電腦。

他們都非常清楚他要干什么。

組織的使命各不相同，但它們的起點和終點都應該是改善人們的生活。

一個使命不可能完全不帶任何個人色彩，但它必須擁有非常深刻的內涵，你必須對它抱有堅定的信念，它所表述的必須是你堅信的正確的事情。

組織的使命一定帶有個人色彩。

這是非常正常的事，喬布斯與比爾•蓋茨就不一樣，這是非常個人化的，一定是他從自己心里想干的事。

但是，這個使命必須是為社會創造價值的，必須是利他的，否則它沒有號召力。

經常我們說，心有多大事業就有多大，但是，如何擴大自己的心呢?我有個朋友做了個基金，他的宗旨就是只投資不作惡的產業，德魯克的原話是“不明知有害而為之”——德魯克的管理里直接帶著正義。

以前我們認為管理是一個幫老板提升績效、幫助老板掙錢的企業工具，不對，現代管理之父德魯克1954年寫《管理的實踐》的時候，就明確地說過：“管理只能行善，不能作惡”，如果有人用管理作惡，那你做的一定不是德魯克說的管理。

重要提示：永遠不要為了金錢而放棄自己的使命。

如果你眼前突然冒出了一些可能會與組織使命相悖的機遇，記住一定要學會放棄，否則你就會出賣自己的靈魂。

管理者每天都在接受考驗，各種障礙、各種誘惑… … 而恰恰是這個時候，才是使命發揮作用的時候，價值觀發揮作用的時候。

七、我們的顧客是誰?我們的顧客重視什么?我們為了誰做這件事?能給他們帶來什么?這也就是稻盛和夫說的利他、活法，這整個體系都是一以貫之的，都是直指核心的問題。

誰是我們的首要顧客(Primary Customer)? 誰是我們的支持顧客(Supporting Customer)?大家知道，今天的業務里面的客戶都不是簡單的，都是復合型的客戶。

尤其非營利組織，你既要幫助受助人，又要服務捐款人，還需要照顧到政府，有時還涉及宗教，他們的案例比企業不知道要復雜多少倍。

但是，非營利組織都能用德魯克這最經典的五個問題，開始把客戶是誰找出來，把客戶要的東西碼出來，然后找出一個點讓所有首要客戶、支持客戶都滿意。

當這些顧客都滿意的時候，怎么會不掙錢呢?所以在學習德魯克的企業家里，有一句話叫“順便掙點錢”。

我們要搞清楚利潤是什么?利潤那是我們給顧客創造的價值帶來的回報。

顧客絕對不是靜態的。

創新的機會存在于顧客需求的變化。

當顧客的需求一變化，創業的機會就來了。

諾基亞作為一個通信品牌深入人心，然而，由于沒有跟上用戶需求的變化，現在已經不再被大家所重視了。

追需求是一種創新戰略，在技術方面觀察誰在引領，一旦發現市場需求轉變，企業要馬上做出調整。

我們在不斷變化的社會里持續地發現——客戶重視什么、真正重視什么、到底想要什么。

人們總喜歡斬釘截鐵地相信自己所做的事情都是正確的，尤其是成功的大型企業，而且他們在致力于一份崇高的事業，以至于會自以為是地認為，組織本身的成功就是他們所追求的目標。

而德魯克說，所有的成功都在外部，都在客戶那邊。

只有你的客戶成功了，才是你事業真正的源頭。