我在中國(guó)經(jīng)常就領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化寫一些文章，開(kāi)展培訓(xùn)，也經(jīng)常跟朋友、同事和客戶談?wù)撍麄冊(cè)诠ぷ鲌?chǎng)合中碰到的人際關(guān)系問(wèn)題。

他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、同事 的抱怨也是五花八門、層出不窮，但歸根結(jié)底是因?yàn)橐粭l基本原則的缺失：信任。

更糟糕卻也是非常常見(jiàn)的情況是，有些公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展成了偏執(zhí)狂，而這是一種精神障礙癥，特征便是經(jīng)常有“與迫害、威脅或者陰謀有關(guān)的強(qiáng)烈的焦慮或恐懼的感覺(jué)和思想”。

在成功的團(tuán)隊(duì)中，信任可能是最為常見(jiàn)的組成成分，但卻為什么經(jīng)常被忽視呢？在我與一位中國(guó)行政人員交談的過(guò)程中，當(dāng)我提到信任對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功來(lái)說(shuō)必不可少時(shí)，他說(shuō)：“我不想在我的團(tuán)隊(duì)中鼓勵(lì)信任的想法。

如果我手下的人害怕我，然后彼此之間也設(shè)防的話，他們工作會(huì)更努力。

如果他們彼此信任，對(duì)我也信任的話，就會(huì)變懶。

”我覺(jué)得這種想法只是鼠目寸光也沒(méi)有什么價(jià)值可言，而且有大量的管理科學(xué)的研究支持我的看法。

Stephen M. R. Covey在他的《信任的速度》一書中闡釋了為什么說(shuō)信任在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中至關(guān)重要。

根據(jù)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在所有的關(guān)系、交往和交易中，高度信任會(huì)增加速度、降低成本；還會(huì)為股東和客戶帶來(lái)價(jià)值。

Covey引用了Watson Wyatt 在2002年的一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)信任度高的公司的運(yùn)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于信任度低的公司，具體說(shuō)來(lái)，對(duì)于股東的總收益高了286%。

Covey還發(fā)現(xiàn)，信任度高的組織通過(guò)加速發(fā)展，加強(qiáng)創(chuàng)新，優(yōu)化合作，加強(qiáng)伙伴關(guān)系，更高的執(zhí)行度和忠誠(chéng)度，不斷為客戶創(chuàng)造和傳遞更多的價(jià)值。

這不僅僅是一個(gè)趨勢(shì)。

信任帶來(lái)的好處以及信任缺失帶來(lái)的損失是一個(gè)經(jīng)濟(jì)原則。

信任會(huì)影響到兩個(gè)結(jié)果——速度和成本，這兩個(gè)結(jié)果是可衡量的。

信任度下降，速度降低、成本提高，這就產(chǎn)生了Covey提出的“信任稅”。

信任度上升，速度提高、成本降低，這就產(chǎn)生了“信任紅利”。

就是這么簡(jiǎn)單明確。

信任問(wèn)題當(dāng)然不只存在于中國(guó)，但我認(rèn)為中國(guó)有其獨(dú)特的社會(huì)環(huán)境，使得信任的建立更加困難。

在很大程度上，中國(guó)社會(huì)組織的大城市體系只有幾十年的歷史，維系農(nóng)村小城鎮(zhèn)社會(huì)秩序的關(guān)系網(wǎng)并不適用于大城市。

并且資源也是有限，而且根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)，很多人害怕如果信任別人，他們就會(huì)被利用，而且如果他們的小伙伴們富起來(lái)之后，就沒(méi)法做到了。

最后，政治和組織體制缺乏透明度以及溝通方式的間接性，會(huì)使得個(gè)人總是擔(dān)心自己背后會(huì)發(fā)生什么。

不管原因如何，我認(rèn)為，那些住在中國(guó)或者外國(guó)的人都能感覺(jué)到。

信任的元素似乎在這兒缺失了。

值得慶幸的是，在管理理論和組織心理學(xué)領(lǐng)域有很多關(guān)于這個(gè)話題的研究，也有很多簡(jiǎn)單明確的方法，領(lǐng)導(dǎo)者用來(lái)在組織內(nèi)創(chuàng)造信任文化 。

給予者和索取者根據(jù)沃頓商學(xué)院教授Adam Grant的觀點(diǎn)，那些為創(chuàng)造出不信任環(huán)境負(fù)主要責(zé)任的人，可以用一個(gè)詞歸納總結(jié)：索取者。

Grant在2014年的談話中說(shuō)：“索取者是那種盡可能從別人身上撈到好處的人。

”“除非萬(wàn)不得已，他們絕不愿意給出東西。

對(duì)于消極怠工、投機(jī)取巧、推卸責(zé)任這類的事，他們深諳其道。

他們會(huì)爭(zhēng)前恐后地?fù)屩瞿切┯幸馑肌⒂腥ぁ⒂谢貓?bào)的項(xiàng)目，把雜活累活留給其他人，攫取集體的功勞，然后拍屁股走人。

”盡管有些索取者本身就是自戀狂或者神經(jīng)病，但是絕大數(shù)人之所以成為那個(gè)樣子就是因?yàn)樗麄冞^(guò)去被傷的次數(shù)太多了，所以寧愿我負(fù)天下人，勿讓天下人負(fù)我。

幸運(yùn)的是，我們絕大多數(shù)人不是索取者。

根據(jù)Grant的數(shù)據(jù)，全球只有約8％的人會(huì)一貫表現(xiàn)出“索取者”的行為。

在光譜的另一端，便是Grant稱之為“給予者”的一幫人。

給予者不是說(shuō)天天主動(dòng)無(wú)私地幫助他人，而只是喜歡自己能夠?qū)e人有所幫助。

Grant說(shuō)：“如果你能經(jīng)常向他人提供指導(dǎo)、分享知識(shí)、為他人引薦；當(dāng)你身邊的人需要幫助時(shí)，你能早早出現(xiàn)或者待到很晚，那么你都算是一個(gè)“給予者”。

我們中的許多人喜歡成為一個(gè)“給予者”的想法，但是我們知道在職場(chǎng)上肯定有“索取者”，所以保險(xiǎn)起見(jiàn)，我們絕大多數(shù)人都選擇第三種風(fēng)格：成為“平衡者”。

“平衡者試圖保持給予和索取之間的平衡。

我會(huì)為你做些事，前提是你要幫我做些事。

”Grant說(shuō)，“這就像是，在你所有的關(guān)系中，成為一個(gè)會(huì)計(jì)，追蹤借貸雙方，確保所有的事都是公平公正的。

”Grant對(duì)比了給予者、索取者和平衡者之間的成功狀況，試圖來(lái)確定哪一類型的人成效最高，哪一類型的人成效最低。

他搜集的數(shù)據(jù)來(lái)源廣泛，跨越不同的國(guó)家和文化、涵蓋了不同的職業(yè)，有銷售員、工程師、銀行員工和醫(yī)學(xué)生等。

根據(jù)他們所屬的給予、索取和平衡的風(fēng)格，追蹤了他們?cè)贙PI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）上的表現(xiàn)狀況。

最終的結(jié)果跟誰(shuí)是最成功、最不成功、表現(xiàn)平平是相對(duì)應(yīng)的。

許多人會(huì)樂(lè)觀地認(rèn)為索取者是最后完成的。

但其實(shí)并不是。

在所有領(lǐng)域中表現(xiàn)最差勁的是……給予者。

“他們通常忙活著看顧別人的需求，自己反而完不成自己的工作了。

”Grant說(shuō)。

他們就是航空公司安全視頻中的反例，急著把氧氣面罩給旁邊的人戴上，自己卻忘了戴好。

那么，如果給予者最后完成，誰(shuí)最先完成呢？嗯，并不是索取者。

根據(jù)Grant的研究，索取者上升得快，但是下降得也快。

他們會(huì)敗在平衡者的手中。

平衡者相信要一報(bào)還一報(bào)，當(dāng)他們看到索取者所得跟所付出不成比例時(shí)，自然會(huì)覺(jué)得沮喪，從而便想法設(shè)法把這些人拉下馬。

他們使用的最常見(jiàn)的伎倆便是在他們朋友中散播謠言，說(shuō)那個(gè)人不值得信任，這一招雖然老套，但卻行之有效。

還有一波人也對(duì)這幫索取者虎視眈眈，那就是其他索取者。

畢竟，假設(shè)你是運(yùn)動(dòng)員在比賽中服用了興奮劑，如果其他所有的運(yùn)動(dòng)員也都用了興奮劑，那你就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了，不是嗎？沒(méi)人能一眼看出索取者，除非他們本身就是一個(gè)索取者。

正式因?yàn)槿绱耍粋€(gè)索取者越成功，越難繼續(xù)，因?yàn)樗麡?shù)敵過(guò)多。

看到這兒，你會(huì)覺(jué)得，那么平衡者肯定是最成功的吧？錯(cuò)。

根據(jù)Grant的研究，跨越不同的行業(yè)和文化，那些最成功的還是給予者。

這就提出了一個(gè)問(wèn)題：成功的給予者和失敗的給予者之間的差別在哪兒呢？這個(gè)問(wèn)題的答案便把我們引向了最初的話題：一個(gè)信任的環(huán)境。

根據(jù)Grant的研究，那些最為成功的給予者身邊都是對(duì)的人。

這些人不僅包括其他給予者，還包括平衡者，因?yàn)槠胶庹吣軌驅(qū)Ｗ⒂谧铌P(guān)鍵的任務(wù)：把索取者排除在外。

這是非常重要的，因?yàn)槟呐乱粋€(gè)索取者所帶來(lái)的負(fù)面影響都是一個(gè)給予者正面影響的三倍大。

當(dāng)有索取者在你身邊時(shí)，整個(gè)大環(huán)境對(duì)于給予者都是有毒的。

了解這種動(dòng)力關(guān)系，會(huì)有利于你看清構(gòu)建一個(gè)信任的團(tuán)隊(duì)文化有多么困難，以及這種文化多么輕易就會(huì)被破壞。

一旦你的團(tuán)隊(duì)里有幾個(gè)索取者，關(guān)系間的平衡就會(huì)被破壞。

給予者被利用；平衡者看到互惠準(zhǔn)則不復(fù)存在，就會(huì)意識(shí)到自己要想生存就得跟索取者一樣。

每個(gè)人把大量的精力都耗費(fèi)在防范團(tuán)隊(duì)其他成員上，而不是共同完成集體目標(biāo)。

相比之下，當(dāng)團(tuán)隊(duì)由給予者和平衡者組成時(shí)，就會(huì)創(chuàng)造一個(gè)良性循環(huán)，信息和資源共享，大家彼此互相看顧，安心工作。

這樣一來(lái)，他們可以不用太擔(dān)心內(nèi)部威脅，從而專注于實(shí)現(xiàn)共同的外部目標(biāo)。

給予者不會(huì)被利用，而是能夠因著他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)受到尊重和敬佩；為了保持平衡，平衡者也會(huì)付出更多。

這種富有合作精神的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)超過(guò)各部分創(chuàng)造價(jià)值之和。

這不是讓一碗你感覺(jué)良好的“心靈雞湯”，創(chuàng)造由給予者構(gòu)成的文化對(duì)于企業(yè)確實(shí)有著實(shí)實(shí)在在的影響。

在亞利桑那大學(xué)一個(gè)具有里程碑意義的項(xiàng)目中，Nathan Podsakoff領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)測(cè)試了38項(xiàng)組織行為研究，涵蓋了3500多個(gè)業(yè)務(wù)部門和許多不同行業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)給予型員工和理想業(yè)務(wù)成果之間的聯(lián)系令人驚訝。

團(tuán)隊(duì)中更多的給予者，就預(yù)示著更高的單位盈利能力、生產(chǎn)力、效率和客戶滿意度，以及更低的成本和人才流失率。

當(dāng)員工是給予型員工時(shí)，他們會(huì)有效促進(jìn)問(wèn)題的解決，增強(qiáng)合作，創(chuàng)建有凝聚力的文化，從而吸引客戶、供應(yīng)商和頂尖人才。

領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)建給予型文化時(shí)面臨的挑戰(zhàn)如何創(chuàng)建一個(gè)給予者的文化呢？這個(gè)責(zé)任更多地是落在領(lǐng)導(dǎo)者的身上，因?yàn)槊鞔_團(tuán)隊(duì)的價(jià)值、確定誰(shuí)能進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)、誰(shuí)被排除在團(tuán)隊(duì)之外，是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

如果想要從信任團(tuán)隊(duì)的積極成果中受益，那么這就意味著要確保索取者絕對(duì)不能進(jìn)來(lái)。

這雖然聽(tīng)起來(lái)是個(gè)相對(duì)容易的任務(wù)，但絕對(duì)不是，尤其是你得考慮到絕多大數(shù)索取者最重要的特征之一：他們通常非常善于拍老板馬屁。

“在跟大人物交往時(shí)，索取者會(huì)裝的很，” Grant說(shuō)，“但是他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在跟人交往時(shí)，要裝得每個(gè)人他都很關(guān)心，要做的也太多了。

這樣他們就會(huì)在同輩或者下屬中卸下偽裝，讓他們看到他的真實(shí)面貌。

”由于這種現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)者在辨別索取者、給予者和平衡者時(shí)，就無(wú)法占據(jù)有利位置了。

要建立信任文化，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要看顧自己的利益，而且要看顧整個(gè)集體的利益。

這比看起來(lái)更困難，特別是如果領(lǐng)導(dǎo)人本身沒(méi)有感覺(jué)到他們處在信任的文化中時(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)者如何建立信任文化？確保所得的益處值得付出努力。

其實(shí)說(shuō)實(shí)話，在一些行業(yè)，有那種能夠自我激勵(lì)的索取者也是大有裨益的。

但是，在當(dāng)今這種白領(lǐng)服務(wù)行業(yè)，以及互聯(lián)網(wǎng)為中心的工作場(chǎng)合，有三件事情變得越來(lái)越重要：團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新和對(duì)客戶的反應(yīng)。

針對(duì)于這三方面，數(shù)據(jù)顯示：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部越信任，表現(xiàn)越好。

使用360度反饋工具，但是要謹(jǐn)慎使用。

為了減少索取者見(jiàn)風(fēng)使舵的情況，可以采用360度反饋工具，員工不僅由他的直接主管考核，還要接受同輩和下屬的反饋意見(jiàn)。

但是要注意，這種工具用不好就會(huì)有消極影響。

在評(píng)價(jià)過(guò)程中，可能會(huì)因?yàn)橄麡O反饋的出現(xiàn)而導(dǎo)致內(nèi)訌。

還有可能出現(xiàn)員工忙著當(dāng)“老好人”而完不成工作的情況出現(xiàn)。

為了解決這兩種情況，公司可以在有限的方面采用基于優(yōu)點(diǎn)的360度反饋。

他們也不能只依靠360度反饋工具，而是把它嵌入到一套更大的整體績(jī)效管理系統(tǒng)中，從而使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

鼓勵(lì)“利他性給予”。

成功的給予者和不成功的給予者除了所處環(huán)境不同，還有個(gè)非常重要的一點(diǎn)是Grant提出的“無(wú)私的給予”和“利他性給予”。

無(wú)私的給予者在付出的時(shí)候完全不考慮自己，而利他性給予者則是一直在尋求可以在自己和他人的互動(dòng)中受益，在他們的關(guān)系中創(chuàng)造共贏。

通過(guò)這樣做，他們會(huì)為自己和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值，在職業(yè)晉升的道路上，也能夠創(chuàng)造有價(jià)值的同輩支持網(wǎng)。

給給予者一個(gè)事業(yè)去奮斗，而不是讓他們?yōu)榱俗约旱睦鎶^斗。

在Grant的研究中，他發(fā)現(xiàn)，對(duì)于許多給予者來(lái)說(shuō)，要讓他們僅僅為了自己的利益去奮斗，他們干勁反而沒(méi)有那么足，但是，如果代表他人，給予者通常是最堅(jiān)忍不拔的。

為了激勵(lì)給予者更加努力，可以向他們傳遞信息，他們是為了其他人工作，如他們的家人、同事、客戶或者公司的更大的愿景，這會(huì)大有幫助。

視角選取>感同身受。

給予者非常棒的一點(diǎn)在于他們很容易從他人的角度考慮問(wèn)題。

這是一個(gè)不可多得的優(yōu)秀品質(zhì)，在工作上也很有幫助，但是在工作中還是應(yīng)該量力而行。

如果這個(gè)人太在意別人的感受，他的判斷力就會(huì)受到干擾。

這種情況下，要選取一定的視角，而不是一味地感同身受：要去思考別人的想法和感受，而不是感受別人的感受。

向索取者挑戰(zhàn)。

讓大家都知道你的團(tuán)隊(duì)不會(huì)接受索取者。

對(duì)于索取行為隨時(shí)批評(píng)，也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員批評(píng)這種行為。

然而要記住，是要對(duì)事不對(duì)人——對(duì)于這些人要時(shí)刻支持，只是對(duì)于這種行為堅(jiān)決制止。

這樣一來(lái)，個(gè)人會(huì)感覺(jué)更有權(quán)力，也更樂(lè)于改變。

寫在最后幾個(gè)月前，我跟之前的一位同事吃飯。

她所就職的公司是一家中國(guó)的科技公司，現(xiàn)在正在全球迅速擴(kuò)展，作為該公司的人力資源副總裁，她擔(dān)心自己是否有能力維持強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)文化。

在我跟她介紹了給予者、索取者和平衡者的概念之后，她笑了，說(shuō)道：“我覺(jué)得絕大多數(shù)的中國(guó)人都屬于索取者。

”我不同意她的說(shuō)法。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)中國(guó)人跟世界上的絕大多數(shù)人一樣，都是平衡者。

事實(shí)上，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)人確實(shí)是非常真實(shí)可靠的平衡者，這也是為什么我絕大多數(shù)朋友都是中國(guó)人的原因。

 不過(guò)，我也發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人跟世界上其他人一樣，會(huì)受到他們的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈影響。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任思考更廣闊的藍(lán)圖，建立一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。