赫基集團的發展，可以分為四個階段：1993-1999年之間為第一階段，也是赫基集團的“史前”發展。

這一時期創始人徐宇、李珊瑚夫婦因為個人的夢想、種種偶然選擇與時代潮流相遇，選擇廣州、選擇時尚、選擇女裝，為赫基集團奠定了一個不錯的起點。

2000-2005年底為第二階段，是學習與探索的階段。

這一階段，赫基集團的歐時力先是快速發展，繼而內憂外患。

這一階段為歐時力后來的騰飛積累了大量的經驗。

2006-2011年為第三階段，赫基集團顯示出對企業運營、經濟發展趨勢、行業動態的駕馭能力，動作精準，顯示出一個成熟的時尚品牌的風范。

赫基集團一系列漂亮的動作使其走向快速發展的道路，建立了屬于自己的產業生態環境，充分享受了中國經濟發展的紅利。

這一時期，赫基集團有能力觀察并解讀經濟形勢中發生的關鍵變化，如人口結構、房地產行業以及資本市場等對服裝行業的影響，并據以采取應對的策略。

2012年接受LVMH集團的投資之后為第四階段，經過十余年的歷練，赫基集團的高度與格局發生質的飛躍，以成為世界頂級的品牌管理公司為目標，從產業運營跨向資本運營，從國內運營嘗試走向國際化運作，從品牌運作走向多品牌管理。

這一系列轉變背后是赫基集團對行業、對中國經濟發展以及對世界經濟趨勢的理解。

本文從赫基集團不同發展階段的若干關鍵事項出發，以時代背景和行業發展為參照系，嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

赫基集團的核心人物是徐宇、李珊瑚夫婦。

我們從追溯其早年的經商活動開始對這個集團的解讀。

2009年以前，赫基集團只有歐時力一個品牌，因此，本文在闡述2009年以前的歷史時，以歐時力代指赫基集團。

起點與背景(1993-1999)李珊瑚三姐妹于1993年溫州廣場路上開了一個叫“吸引力”的服裝店。

這個店以歐美風格的時裝為主。

李珊瑚的美感非常好，組貨的水平高于當時同行，生意火爆，很受同行推崇。

當時的生意模式是從廣州、深圳批發產品到溫州販賣，偶爾也從韓國批發一些產品。

1996年，三姐妹在溫州府前路上開了第二個店面。

同年，為了多賺錢，三姐妹開始改變生意的模式：一半的貨物只從市場上拿樣衣，然后找其他服裝企業代工。

1997-98年間，李珊瑚決定到廣州發展。

在廣州，李珊瑚與徐宇結婚。

1999年，歐時力在廣州正式成立。

剛剛成立的歐時力有很多溫州的股東。

據一些當事人回憶，選擇在廣州開始新的事業，出于這樣的考慮：“一直在廣州組貨，比較熟悉;90年代的廣州服裝行業很火，出過幾個牌子，值得效仿”。

也就是在廣州，徐宇李珊瑚夫婦開始了全新的事業，從此再未動搖。

也就是在廣州，他們創造了中國女裝行業的一段傳說。

好的開始是成功的一半。

徐宇夫婦選擇時尚、選擇女裝、選擇廣州，有著偶然性。

這些選擇無意中與行業趨勢、時代潮流相遇，使他們成為時代的英雄。

今天回望這段歷程，他們至少作對了這樣一些事情：選擇廣州很重要。

特定的地域有特定的產業環境，特定的產業環境為大多數企業提供獨特的發展基因。

選擇廣州還是溫州、寧波、上海，是本質上的區別。

當年的廣州是中國最接近時尚策源地的城市。

某種意義上，選擇廣州，就是選擇國際的、時尚的。

選擇女裝的品牌業務很重要。

個人所作出的行業選擇，從時代角度看，就是對不同時代主題的選擇。

選擇當下的主題還是選擇未來的主題，決定了企業不同的發展節奏和命運。

當時紅火的服裝生意不是開創一個女裝品牌，而是做國外品牌在中國的代理、做服裝的出口加工生意、做國內市場的男裝連鎖加盟或者休閑裝連鎖加盟的生意----中國本土女裝行業的集體性突破是2006年以后的事。

徐宇夫婦選擇開創一個全新的女裝品牌，就是選擇了下一個時代的發展節拍----不論他們當年是有意的還是無意的。

透過徐宇夫婦選擇廣州、決心開創一個女裝品牌事業，可以想見他們當年有夢想、追逐夢想，他們的目光沒有停留在“盡可能快、盡可能多地賺錢”上面。

這與只想賺錢的生意人有本質區別。

也許因為這個區別，使徐宇夫婦與同時代崛起的服裝行業其它的杰出企業家有可比性。

同在溫州起家的美邦，1998年將總部的銷售與設計功能轉移到上海。

歌力思1995年在深圳成立，瑪斯菲爾2000年在深圳成立。

也是在1999年，華潤集團與ESPIT在香港合資成立華潤思捷，大舉進入中國內地市場，公開聲稱3年開設600家店面。

英雄都是一批一批來的。

這一批企業家，沒有被90年最容易賺錢的生意所吸引，沒有盲目去追逐從腳踏褲、健美褲、文化衫、松糕鞋、整形內衣、小一號女裝、露臍裝到1999年的韓國風，而是嘗試建立一個屬于自己的時尚帝國。

也許因為這個區別，徐宇夫婦的偶然選擇，觸碰到了時代發展的潮頭。

在1999年，中國人均GDP首次邁入1500美元。

從國際上發展經驗看，一個經濟體人均GDP在1000-2000美元之間，設計要素在各個產業中的重要性逐漸凸顯出來，連鎖經營的模式開始盛行。

從這個角度說，徐宇夫婦選擇女裝、選擇加盟的方式開始新的事業，正當其時。

當我們把歐時力、歌力思、瑪絲菲爾、ESPRIT等品牌放在一起、放在當年的背景中思考時，對其起點的總結是：個人的夢想與時代的趨勢偶然相遇，成就了一個美好的開端。

學習與探索(2000-2006)歐時力這一階段的總體特征是，快速發展之后陷入迷茫、停滯，外部受國際品牌的擠壓，內部搖擺不定，最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股東離開歐時力為終點。

據同行回憶，2001年歐時力在全國40多個主要城市擁有80余家店鋪，2億多的銷售額。

這是一個相當不錯的成績。

而2002-2005年，經營遇到大的困難。

業內人士的評價是“歐時力擴店速度較快，但產品無法跟上市場。

”最終，其他股東因為經營沒有起色，不賺錢而退出。

我們怎么看待這七年間的興衰成敗、恩怨糾結、人事變遷呢?哪些因素支撐著歐時力從困境中走出來?首先，企業的股權結構對企業的發展至關重要。

歐時力在2002-2005年間的種種動蕩與2006年之后的思路清晰、快速發展對比，可以想見當時股東層面在發展思路、管理方式、具體決策上的爭議有多么激烈。

其次，遭遇危機時，活下來很重要。

當年歐時力所遭遇的困難，是在全球化競爭背景下不斷學習的過程，是本土時裝企業的“成人禮”。

回顧當時的女裝品牌領域，歐時力等國內女裝品牌所面對的，是依戀、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等國際品牌在國內開疆拓土的局面。

歐時力與這些企業的力量對比顯而易見。

這個過程，是對歐時力經營團隊心智的砥礪和磨練。

再次，國家大勢和產業大勢幫了歐時力的忙。

中國市場的增量足夠大，利潤空間也足夠大。

中國城市化進程開啟開啟了一個巨大的、上升速度極快的市場，而且城市化進程的初期，各個行業都有足夠的盈利空間。

回想一下2005年以前諸如店鋪租金水平等成本結構，就可以知道當年的利潤是如何豐厚了。

這對于歐時力能夠“活下來”至關重要。

第四，堅持很重要。

在歐時力發生動蕩的幾年中，有其他一些更容易賺錢的機會出現在所有商人面前：服裝行業里，隨著中國加入WTO，外貿領域發展迅猛，比自主發展品牌更容易賺錢;在中國極快的城市化進程中，有更多誘惑，如圍繞土地、房產等商業機會。

服裝行業里很多企業，也是在這個過程中，從主業中逐漸脫離，時至今日其服裝業務萎縮乃至消亡的企業不在少數。

我們無從得知，當時歐時力股東成員內部的討論是否涉及品牌業務以外的商業機會，但我們可以看到溫州服裝行業絕大部分企業家在那幾年涉足其他行業。

最后，女裝品牌的領域里，用什么樣的手段把握流行、引導流行、獲取相關的話語權十分重要。

這一階段所謂“產品不給力”也即沒有把握流行趨勢的能力。

2006年以后歐時力定位準確、風格鮮明，積極融入時尚圈，與這幾年內部的動蕩、糾結有關，也與向同臺竟藝的國外品牌學習有關。

經過這些年的波折，歐時力的股權結構明晰了，堅定不移走自主品牌路線的徐宇夫婦選擇了繼續堅持，其他股東選擇了其他道路。

經過這些年的波折，徐宇夫婦的發展策略明確了，2006年以后諸多精準、有效的動作都是在這一時期不斷思索、學習的結果。

經過這些年的波折，徐宇夫婦的心態成熟了，在困境中選擇堅持，不僅僅是夢想的力量，更有對企業運作、產業規律、經濟形勢洞悉之后的駕馭能力的提升。

有了心態上、思想上、組織上的充分準備，歐時力在2006年以后再一次與時代潮流相遇。

也是2006年前后，雅瑩、瑪絲菲爾、歌力思等一批本土女裝品牌紛紛發生質的變化，一躍而成為中國女裝領域的新秀。

這些品牌共同推動中國女裝行業進入一個百花齊放的新時代。

對這一階段的總結是，在世界上增量最大的一個市場上有足夠的試錯空間，這個空間使得歐時力在與國際一流選手同臺竟藝使過程中有足夠的學習時間。

謀而后動(2006-2011)經過此前幾年的探索，徐宇夫婦關于如何進行品牌建設有了系統的思路，2006年以后各種舉措之間相互呼應，布局展開有條不紊，打了一手漂亮的組合牌----確定產品風格，有步驟地進行人事調整，有計劃地融入娛樂圈，逐步升級品牌形象，推出第二品牌，整合供應鏈。

這些動作背后，可以看到徐宇夫婦對產業環境和經濟形勢的深刻理解與把握。

2006年之后，整個布局的核心是確立產品的調性與風格。

這與歐時力此前幾年備受“產品不給力”之苦相關。

確定自己在時裝行業里、時尚產業里的身份，關系到一系列運營策略：產品為誰設計、核心主張是什么、風格如何、在哪里銷售、能否把握流行趨勢以及能否掌握話語權等。

清晰回答這些問題，使歐時力能夠系統地安排工作：由什么樣的人來做，如何做，什么時候做。

因此，2006年的股權風波過后，歐時力立即確定以韓風為基礎，大比例購買韓國樣衣，并在此基礎上提煉而形成自己的風格。

這解決了“抓住什么潮流”的問題。

隨即，徐宇夫婦在人事安排上，用了兩年時間，有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業經理人，以實現其抱負。

在這樣的背景下，彭斐立力推“大商品”模式，以商品為核心進行銷售的規劃，以商品部門統轄企劃、形象、銷售等部門，堅決徹底地執行徐宇夫婦關于品牌建設的種種設想。

這解決了“由什么樣的人來執行”的問題。

為了解決“如何掌握話語權”的問題，徐宇夫婦借2008年在香港舉行結婚10周年慶典之機，以幾百萬的投入邀請如張靜初等眾多明星捧場，與娛樂圈進行深入的互動。

此后，歐時力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相，為提升品牌形象、推動消費者的購買熱情立下汗馬功勞。

同年，歐時力為了提升品牌形象，聘請香港設計公司“一間”設計店鋪形象，并進入萬達等更為優質的渠道體系，與娛樂圈方面的工作相互呼應，共同拉升銷售能力。

上述五個動作，使得歐時力獲得快速的發展。

2008年，歐時力已經在中國大多數一二線城市完成布局。

此時赫基集團所要思考的，是如何在中國的市場上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運作體系。

這種背景下，另外兩個戰略布局隨之展開：其一，推出第二品牌5+。

其二，對供應鏈進行整合，以更好地支持兩個品牌運作的狀態。

這一時期的戰略舉措脫胎于2002-2005年之間的思考，與中國在新世紀第一個十年中快速發展的城市化進程帶來的大量新增消費人口、不斷追逐潮流的消費者、相對低廉的商業成本等時代背景相呼應。

這些因素共同成就了赫基集團，也成就了其他的本土女裝企業的輝煌。

也就在2006年之后的幾年中，一些新的發展趨勢對包括赫基集團在內的所有服裝品牌提出了新的挑戰，也正是對這些挑戰的回應，醞釀而成2012年以后赫基集團的發展策略：首先是資本市場開始影響服裝零售行業。

分享發展紅利的服裝兩手行業吸引了投資機構的目光。

資本市場與服裝品牌互動時，形成一個獨立于服裝行業原有邏輯的新邏輯：通過大規模的擴張以及渠道壓貨獲得較好業績，快速上市并以相對較好的業績獲得較高的市值，通過市值變現進一步投入到市場拓展之中來，如此反復循環。

在這一邏輯推動下，上市的以及準備上市的服裝企業(李寧、安踏、美邦、森馬、報喜鳥等等)都處于全力擴張的狀態。

這些企業地毯式地搜羅優質店鋪資源，推高店鋪價格。

其次是中國地產市場迅速發展。

中國房地產市場是一個壟斷的牌照市場，商業地產以壟斷勢力與充分競爭的服裝行業相遇，結果只能是物業租金節節攀升。

再次，中國勞動力成本在2010年之后迅速提高，人口紅利結束。

上述三個趨勢共同提高了服裝品牌的運營門檻，并對服裝零售行業整體的盈利能力構成威脅。

第四，2005年人民幣升值開啟升值之旅，這與中國國際貿易巨額順差、國內貨幣超發這兩個現象相聯系。

這一因素在2008年以后與土地價格、勞動力價格上漲、國際市場低迷等因素共同作用，使幾年前紅紅火火的服裝外貿業務逐漸蕭條。

第五，中國人均GDP2009年走到4000美元關口附近，2012年則超過6000美元，這一快速發展的趨勢與國際經驗對比，商業地產的形態正在發生巨變：從街邊店、百貨業態向購物中心模式轉移。

第六，80后成為消費主力，他們是伴隨互聯網成長的一代，個性化更強，消費心理、行為模式與此前完全不同。

第七，更為猛烈的是互聯網的影響。

2009年第一個雙十一購物節開幕，互聯網對服裝品牌的影響日益顯著。

互聯網與消費者行為的變化共同作用，從基礎層面破壞了商業地產與服裝行業之間以“位置”為核心展開的流量爭奪標準和利益分配標準，從而有可能對商業模式帶來顛覆性的影響。

第八，服裝行業本身的格局變化以及消費者的變化，使中國服裝企業從單一品牌運營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。

依戀、百麗、綾志等在這一時期多品牌運作獲利頗豐。

第九，東西方的力量對比迅速發生變化。

中國的市場、資本力量強大到可以與美日歐企業在某種程度上平等合作。

中國的服裝企業開始嘗試整合國際資源到自己的體系內。

到2012年，這個進程明顯加快。

這些變化都是一個新時代到來的征兆。

到2011年，赫基集團已經是國內一線的服裝企業了，未來的發展與時代已經緊緊聯系在一起。

那么，赫基集團如何響應時代的潮流呢?全新格局(2012至今)2012年之后，赫基集團的戰略布局非常清晰：在資本運作方面，接受LVMH的投資，同時投資唯品會并與丁磊共同投資紅酒，嘗試通過資本建設一個時尚的生態圈。

在獲取“時尚流行”的話語權方面，赫基集團與LVMH合作，接受該集團2億美元投資，得以染指國際一線時尚資源;與全球頂級時尚概念店10CC合作，赫基得以與國際最前沿的時尚、藝術、設計潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE御用攝影師MarioTestino、頂級超模等合作拍攝大片，直接獲取一線時尚資源;同時，與上海一個獵頭公司合作，以1000萬年薪在歐洲聘請商品工作的負責人----這些，都使之更為貼近全球時尚的策源地。

在應對80后、90后的消費行為變化以及互聯網挑戰方面，投資唯品會。

在國際化方面，除資本運作外，與意大利的Sixty Group簽署了合作項目，發展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亞洲的市場。

在多品牌運作方面，歐時力完成品牌升級，5+地位逐漸穩固，逐步進入男裝、童裝領域。

運營方面，在天津建立物流中心，以支持日益龐大的運營體系。

其戰略指向不言自明：成為國際頂級品牌管理公司。

但是，從局勢上看，赫基集團的此次戰略升級存在一些問題：關于成為國際頂級品牌管理公司。

伴隨中國市場的成熟、中國企業資本日益雄厚，國際上各種品牌在未來10年，可能會以各種形式“中國化”，如與中國企業合資、參股，或者被中國企業收購等。

但基于中國本土文化的品牌，很難在國際上流行起來。

原因在于，10年內中國的文化產業可能尚未強大到擁有全球的影響力，中國的文化產業人才儲備不足。

因此，赫基集團若推行以中國文化為土壤而發育成為國際頂級品牌管理公司的戰略，會遇到很大的困難。

其次，赫基集團上市地的選擇方面。

如同當年徐宇夫婦選擇廣州一樣，不同的資本市場意味著不同的生存環境、不同的發展前景、不同的資本動員能力。

不僅如此，隨著時間推移，經濟活力和經濟實力的進一步變化，會給5年、10年后不同的資本市場以不同的發展趨勢。

對比中國大陸、香港以及美國等其他資本市場，其長期走勢非常明朗。

即以當下而論，大陸資本市場給服裝行業的估值仍然在20倍左右，而美國、香港股市給服裝行業的估值低于10倍。

這是此次戰略布局中的一個重大戰略缺陷。

此外，赫基集團面向未來的戰略中，與消費者的關系的調整是缺位的。

當下中國服裝品牌所爭奪的，是店鋪資源而非消費者資源。

這是一個巨大的戰略機遇。

隨著時代的變化，直接掌握消費者數據的企業紛紛獲得資本市場的青睞，同樣是零售的企業，京東在資本市場的估值是以“用戶數量”計算而非以盈利能力計算的。

最后，中國經濟的發展，從2008年以后，已經漸漸脫離美日歐等發達國家的發展經驗，形成自己的“獨立行情”。

與服裝行業密切相關的文化產業、商業地產行業、互聯網領域發展的發展規律，以及消費者的心理和行為變化，西方的經驗對中國的借鑒意義日益減弱。

如何面對“無法模仿”的局面，是中國下一時代企業家需要面對的命題。

總結：東西方時尚、文化產業的大勢，不同資本市場與其經濟母體命運的關聯，以及消費者帶來的巨大變化，中國走出“獨立行情”，如何面回答這些變化給行業、給自身發展帶來的影響，恰恰是赫基集團必須回答的。