從零起步，12年發(fā)展到1000余家門店，年銷售12億元。

行業(yè)不景氣時(shí)，收購(gòu)柯達(dá)200多家門店，李寧、安踏300多家門店。

紅谷，這個(gè)源自麗江束河的皮具品牌，在經(jīng)濟(jì)衰落期表現(xiàn)出極強(qiáng)的生存能力，它怎樣煉成?紅谷，這家擁有12年發(fā)展歷史、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店，稱它為行業(yè)最牛，并不為過。

2004年，柯達(dá)在傳統(tǒng)沖印業(yè)全線潰退，紅谷迅速出擊，在全國(guó)接手200多家柯達(dá)門店，成為全國(guó)社區(qū)商業(yè)圈一方諸侯。

2012年，體育用品商瘋狂擴(kuò)張后不堪庫(kù)存巨壓，爆發(fā)閉店大潮。

紅谷再次出手，將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中，一舉奠定步行街渠道的行業(yè)王者地位，年銷售突破十億元大關(guān)。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)洶涌浪潮，紅谷竟稱“并未受到太大沖擊”。

強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)下，這家皮具店究竟有著怎樣的秘訣?不怕互聯(lián)網(wǎng)沖擊互聯(lián)網(wǎng)的熱浪從去年延續(xù)至今。

商業(yè)思想必談“互聯(lián)網(wǎng)思維”，商業(yè)模式必言“O2O模式”。

而紅谷似乎只是個(gè)看客，看著圈子里互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的熙熙攘攘，卻顯得異常冷靜：“互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)成就了一些神話，可更多轉(zhuǎn)型失敗的案例卻被選擇性忽略。

”低加倍率在紅谷副總裁周攀峰看來，同行業(yè)內(nèi)，受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊最猛烈的，是加倍率高的品牌。

什么是加倍率?加倍率是售價(jià)與成本間的倍數(shù)關(guān)系。

拿服飾而言，進(jìn)入百貨商場(chǎng)的服飾加倍率通常在10倍左右。

就是說，在商場(chǎng)一件售價(jià)1000元的衣服，面料成本可能僅有100元。

盡管有手工、房租、人工等成本，可其中的利潤(rùn)依然豐厚。

于是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電商來襲，房租、人工等成本通過網(wǎng)上店鋪被大幅削減，加之沒有中間分銷商，同樣一件衣服網(wǎng)店售價(jià)往往比商場(chǎng)低得多，這也就是互聯(lián)網(wǎng)沖擊的直接來源。

但紅谷皮卻有著行業(yè)最低的加倍率，而且將大部分的利潤(rùn)都讓給了總代和加盟商。

低庫(kù)存除了低價(jià)倍率之外，低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)也是紅谷在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，乃至經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)依然保持高速發(fā)展的原因。

而這個(gè)原因與行業(yè)的天然屬性有著密切關(guān)聯(lián)。

“國(guó)際知名的奢侈品品牌，比如LV、古馳、愛馬仕，都是從皮具發(fā)家，然后開始多元化經(jīng)營(yíng)。

”紅谷副總裁周攀峰認(rèn)為這并不是偶然，而是和皮具行業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)分不開的。

做皮具有兩大天然優(yōu)勢(shì)：一是無尺碼困擾，二是無換季煩惱。

而這兩大問題恰恰是服飾品庫(kù)存高企的主要原因。

對(duì)于服飾行業(yè)而言，斷碼是經(jīng)常遇到的難題，進(jìn)貨時(shí)尺碼的選擇需要極其豐富的店鋪管理經(jīng)驗(yàn)。

但是對(duì)于皮具行業(yè)來說，卻不存在這個(gè)困擾：箱包沒有尺碼之分，僅有的皮帶無非是打孔、截短，操作上并不復(fù)雜。

比起尺碼問題，換季往往讓服飾行業(yè)更為頭疼。

一家商場(chǎng)的服裝店一月銷售100萬，其中有30%或許是原價(jià)銷售額，30%八折銷售，30%五折銷售，剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂，紅谷提倡“時(shí)尚不打折”，一年之內(nèi)除了7月份的周年慶以及VIP會(huì)員打折之外，其余時(shí)間一概不打折。

因此，比起月銷售100萬的服裝店，盡管紅谷可能只做得到月銷30萬，但因?yàn)檎劭巯鄬?duì)穩(wěn)定，算起來毛利率比服裝要高。

除了天然優(yōu)勢(shì)外，低庫(kù)存的秘密還在于獨(dú)有的訂貨制度。

訂貨制+補(bǔ)貨制不同于傳統(tǒng)的鋪貨制，紅谷每年會(huì)召開三次大型新品訂貨會(huì)，并采取提前5個(gè)月的訂貨制和補(bǔ)貨制。

今年春季發(fā)布今年秋冬的新品，今年秋季發(fā)布明年春季的新品，按照這樣一個(gè)周期，加盟商根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、以往的銷售數(shù)據(jù)以及對(duì)流行趨勢(shì)的把握，選擇訂貨的款式與數(shù)量，順利實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。

這樣一來，公司發(fā)貨總數(shù)即為銷售總數(shù)，總部能夠更準(zhǔn)確地掌控生產(chǎn)與庫(kù)存總量，極大降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

2012年，在服飾行業(yè)，以運(yùn)動(dòng)服飾為代表的企業(yè)經(jīng)歷瘋狂擴(kuò)張后，由于庫(kù)存消化速度跟不上開店速度，加之電商低價(jià)帶來的沖擊，迎來關(guān)店大潮。

而紅谷靠著“低加倍率+低庫(kù)存”的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，不僅逆勢(shì)增長(zhǎng)，而且一舉吞下運(yùn)動(dòng)服飾關(guān)閉的店鋪300多家，當(dāng)年銷售突破10億大關(guān)。

早在2004年，柯達(dá)閉店潮，紅谷就曾“撿漏”200多家店鋪。

行業(yè)不景氣時(shí)，紅谷逆勢(shì)而為，大力發(fā)展實(shí)體終端，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊實(shí)體之下反而愈加猛烈，這源自于紅谷商業(yè)模式中渠道的特殊地位。

分銷不死互聯(lián)網(wǎng)思維中，除了粉絲經(jīng)濟(jì)、用戶至上之外，最被熱捧的概念無外乎“分銷必死”，這也是O2O模式的出發(fā)點(diǎn)。

但是，難道傳統(tǒng)行業(yè)多年苦心經(jīng)營(yíng)的渠道，在互聯(lián)網(wǎng)這短短幾年的沖擊下，就真的不堪一擊?在紅谷副總裁周攀峰看來，在皮具行業(yè)里，受到?jīng)_擊的分銷渠道其實(shí)是兩個(gè)極端：一個(gè)是頂尖的奢侈品，一個(gè)便是低端的地?cái)傌洝?/p>

低端的地?cái)傌浭窍浒锏目煜悾恢v求售后服務(wù)，只是圖個(gè)便宜;而頂尖奢侈品里的A貨超仿，在款式質(zhì)量幾乎相差無幾的情況下，價(jià)格能降下來大半，淘便宜的這部分人，自然也不用講究售后。

于是，我們可以發(fā)現(xiàn)，O2O作用于商家是渠道的削減，對(duì)于消費(fèi)者而言，則是價(jià)格的降低。

而這部分價(jià)格敏感的消費(fèi)者，品牌忠誠(chéng)度往往比較低，對(duì)于定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶，對(duì)于這部分消費(fèi)者而言，千元的皮包如果網(wǎng)上購(gòu)買，在皮質(zhì)、色澤、大小、走線等等細(xì)節(jié)往往有所猶豫，線下實(shí)體的體驗(yàn)購(gòu)買才是 主流選擇。

并且，在紅谷看來，產(chǎn)品只是銷售的一部分，售后才是品牌生命力的拓展與延伸，而這一部分功能正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店鋪，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿過來免費(fèi)清洗和保養(yǎng)。

而且，店鋪內(nèi)專門設(shè)置有休息區(qū)，免費(fèi)提供飲料、時(shí)尚雜志，同時(shí)還有多種多 樣的兒童流行玩具，使帶孩子女性不因分心照看孩子而無法挑選包包。

另外，終端店里還設(shè)有DIY專區(qū)，在這里，顧客可以了解紅谷產(chǎn)品從理念到最終產(chǎn)品的整個(gè) 制作流程，使得品牌理念深入人心。

正是靠著產(chǎn)品精良的品質(zhì)與全國(guó)1000余家專賣店的頂級(jí)售后服務(wù)，紅谷積累了300萬VIP顧客，30萬VVIP顧客，客戶返購(gòu)率高達(dá)70%。

靠著高返購(gòu)，紅谷加盟店鋪在積累一定的顧客后，往往不需要發(fā)展新顧客就能夠活得很“滋潤(rùn)”。

目前，紅谷的加盟店占總門店數(shù)的70%，并以每年100家以上的速度增長(zhǎng)，而且存活率高達(dá)95%，并且在“轉(zhuǎn)向電商、轉(zhuǎn)向直營(yíng)”的大環(huán)境下，也能創(chuàng)造出加盟奇跡。

在紅谷的經(jīng)營(yíng)理念里，分銷不只是渠道的延伸，更是品牌的延伸。

盡管互聯(lián)網(wǎng)對(duì)紅谷沖擊不大，但并不意味著不去轉(zhuǎn)型。

紅谷副總裁周攀峰認(rèn)為：“面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，紅谷需要的是融合，而不是迎合。

“O2O：融合而不迎合雞蛋是從外面打破是食物，從內(nèi)部打破則是生命。

2013年底，紅谷啟動(dòng)了O2O的戰(zhàn)略部署，方針只有八個(gè)字：制定規(guī)則，總部讓利。

對(duì)于紅谷來說，O2O不是顛覆，只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業(yè)，線上與線下融合最大的難點(diǎn)便是利益分配，如何制定游戲規(guī)則很重要。

紅谷目前的電商平臺(tái)已經(jīng)搭建完成，天貓、京東、唯品會(huì)加上紅谷商城，一年銷售額達(dá)到一個(gè)億。

但是紅谷從未大力推廣電商平臺(tái)，這容易引起線下加盟商的抵觸情緒。

而在紅谷的戰(zhàn)略里，電商平臺(tái)也不是大力推廣的方向，如同上文提到，考慮到線下渠道對(duì)于品牌的重要性，紅谷將O2O作為服務(wù)加盟商的工具。

紅谷的游戲規(guī)則中，電商平臺(tái)成為總部幫助線下加盟店增加店效的一種扶持手段，線上的銷售收入，總部只拿基本的成本費(fèi)用，大頭依然還給代理與加盟商。

在未來規(guī)劃里，所有電商平臺(tái)只是起到產(chǎn)品展示作用，線上訂單都會(huì)根據(jù)“就近原則”分發(fā)到離消費(fèi)者配送地址最近的實(shí)體店鋪進(jìn)行配送。

舉個(gè)例子，山東的消費(fèi)者通過電商平臺(tái)購(gòu)買了紅谷的產(chǎn)品，那么這筆訂單的利潤(rùn)中，總部的電商部門只拿5%的基本費(fèi)用，10%分配給山東總代，10%給山東二級(jí)代理，發(fā)貨店鋪占60%，剩下的則給發(fā)展這位顧客成為VIP的店鋪。

目前，紅谷逐步上線網(wǎng)上商城、移動(dòng)端的微信商城，并與此前的天貓商城彼此打通，實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)。

而O2O除了意味著通過線上電商協(xié)同線下加盟 商之外，還有在內(nèi)部打造消費(fèi)者、代理商、加盟商與公司之間多層的信息流平臺(tái)，使市場(chǎng)一線的信息直接反饋到公司，從而讓紅谷的決策更加有效。

紅谷有一個(gè)企業(yè)內(nèi)網(wǎng)平臺(tái)，針對(duì)全國(guó)1000多家專賣店開放，每個(gè)專賣店的店長(zhǎng)、員工以及公司的代理商、加盟商等都可以登錄企業(yè)內(nèi)網(wǎng)。

一方面，他們可 以看到公司在上面發(fā)布的信息及零售經(jīng)驗(yàn)分享，更重要的是他們可以通過這個(gè)內(nèi)網(wǎng)平臺(tái)向公司提意見，而這個(gè)意見是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由總經(jīng)辦直接處理。

不僅模式上與新時(shí)代融合，紅谷的品牌文化也在不斷迭代升華。

2009年，紅谷在麗江束河投資興建業(yè)內(nèi)第一家皮革博物館;2012年，投資興建了國(guó)內(nèi)首家箱包文化主題博物館;2014年，知名影視女明星陳數(shù)出任品牌形象代言人，7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國(guó)同步開業(yè)，刷新紅谷單日新開店數(shù)的歷史記錄。

在剛過去的十二周年店慶活動(dòng)中，半個(gè)月內(nèi)，全國(guó)終端銷售額突破一億元，創(chuàng)下紅谷促銷業(yè)績(jī)新記錄。

從零起步到銷售額12個(gè)億、1000余家店鋪，紅谷用了十二年。

談到未來十年戰(zhàn)略規(guī)劃，紅谷董事長(zhǎng)鄧申偉說：“皮具消費(fèi)市場(chǎng)沒有天花板。

紅谷會(huì)長(zhǎng)得很大，這只是時(shí)間早晚的問題。

未來8-10年，紅谷年銷售額做到60到100億元也是有可能的。

”對(duì)于鄧申偉而言，紅谷不只是一家企業(yè)，更是一個(gè)應(yīng)該被傳承的品牌與事業(yè)。