看似瘋狂的背后一定有著某種緣由。

我要說的就是：品牌越大，離死越近。

這不是危言聳聽，而是一個基本事實。

 　　世界在加速變化。

你會發現新生事物崛起的速度更快了，比如字節跳動、拼多多、滴滴打車，這些大企業似乎都是在幾年之間就成長為全民級應用。

但新生事物加速崛起的同時，它也一定會加速凋零，比如曾經的樂視。

這種現象為什么會發生？是因為世界的加速變化，讓品牌的生命周期變短了。

（見圖1）　　世界上的任何事物，不管是實體的還是虛擬的，它們的生命周期都是一條拋物線。

品牌在經歷過一個生命周期后，如果想繼續逆勢成長，那么會遇到一個“奇點”。

在這個“奇點”上，大品牌需要一種顛覆型的創新、而不是漸進式的創新，才能挽救自己的頹勢。

而品牌自救的關鍵就在于，預知這個奇點，主動爆炸自己，在破壞中創造生機。

 　　所以，品牌需要的是在奇點狀態下的迭代能力。

當品牌無法在“奇點”上迭代，品牌就會被消費者遺棄。

我們回到現實，如果你的品牌此時此刻已經進入衰退期，我們應該如何做？首先，是要區分品牌的衰退類型。

我們常把大品牌的衰退簡單歸結為“品牌老化”，我認為這個詞容易給人誤導，以為大品牌的衰退只是品牌問題，其實大品牌的衰退可以分為三種情況：需求型衰退、產品型衰退、品牌型衰退。

 　　需求型衰退 　　需求型衰退就是這個產品需求已經被時代淘汰了，甚至這個品類都會消失。

比如愛多VCD、小霸王學習機。

大家不要覺得這樣的東西才是古董，在科技光速發展的今天，任何產品和品牌都有可能在幾年之內變成古董。

如果產品已經走到了被淘汰的邊緣，除了解散公司之外，我們還可以嘗試去發現產品的其他需求點，打一個漂亮的敗仗！是的，退有退的藝術，敗也有不慘敗的方法。

 　　2016年，美國黑膠唱片銷量達到了1300萬張，同步增長64%！而且特別有意思的是：48%的人并沒有聽過這些黑膠唱片，其中7%的人表示，他們根本沒有黑膠唱片用的唱機。

許多購買者購買黑膠唱片，只是出于收藏目的。

他們希望能以有形的方式保存藝術作品，這既是對偶像的一種支持，也是追求音樂的一種象征。

另外，黑膠唱片也造就了一部分“炒家”，通過收藏稀有的黑膠唱片來投資。

 　　所以，如果你是一家制造黑膠唱片的品牌，你要擬定的戰略就是極力打造黑膠唱片的收藏價值，具體可以怎么做呢？ 　　1.差異化定價，珍貴的唱片定高價。

 　　2.做限量搶購，營造產品的稀有性。

 　　3.和網易云音樂、QQ音樂這樣的主流媒體合作，在其平臺某些歌手音樂播放器下，售賣該歌手的黑膠唱片，針對粉絲群體定向營銷。

 　　4.在小紅書、豆瓣、淘寶、咸魚等平臺上，建立黑膠唱片的群組，推出關于黑膠唱片的選購筆記，撰寫經典黑膠唱片的故事，在年輕人中種草黑膠唱片，培養和壯大消費群體。

 　　5.制造黑膠唱片具有收藏價值的新聞事件。

例如，貓王簽名的黑膠唱片在海外拍賣出200萬天價。

 　　黑膠唱片產業的復蘇告訴我們：當一個產品的剛性需求已經消失，我們不妨去挖掘一下它的精神需求。

 　　產品型衰退 　　一旦品牌進入衰退期，很多人都以為這是“品牌老化”了，于是改Logo、改slogan、換小鮮肉代言人、做出年輕態的TVC和海報……但這些改變大部分都失敗了，原因就是：很多衰退期的品牌都犯了一個致命錯誤，它們把“產品老化”當做了“品牌老化”。

 　　品牌老化，只是消費者對品牌的觀感變了，對產品的消費欲望并沒變。

而產品老化是產品力出了問題，多出現在產品迭代頻繁的品牌中，例如，手機、鞋服、飲料。

品牌老化只是品牌的中年危機，產品老化則是品牌生命里的癌。

來看兩個例子。

 　　李寧的品牌復活 　　李寧是潮牌？ 　　談到李寧的品牌復活，所有人能想到的是2018年的紐約時裝周。

從李寧到中國李寧，從土鱉到國潮，這次變臉之后，很多人以為李寧成了潮牌。

其實國潮計劃只是李寧品牌變革的一小部分，李寧公司真正的發力點在專業運動領域。

2018年，李寧公司營收108億，其中跑步、訓練、籃球和運動時尚各占20億。

所以，“專業運動品牌”才是李寧變革的重頭戲。

我們常聽到中國李寧的“悟道”一鞋難求，但早在2016年，“韋德之道4”“音速4代”“李寧弧”就已經遭到瘋搶。

 　　李寧的品牌戰略變了？ 　　從“李寧”到“中國李寧”，通過品牌重塑，召喚90后消費群；從批發模式，轉型零售模式，解決庫存壓貨問題；從國內邁向國際，品牌出海，打造國際李寧；從價格競爭過渡到價值競爭，掙脫低利潤泥潭。

以上就是在2015年李寧重掌帥印之后，李寧公司做的戰略轉型。

但其實，這些所有的戰略意圖，早在2010年，時任李寧公司的CEO都踐行過，只不過當年都失敗了。

 　　李寧的營銷力度增大啦？ 　　2018年的紐約時裝周過后，我們時常能聽到李寧品牌的聲音，尤其在社交媒體上，李寧成了話題寵兒。

但其實，李寧這幾年的營銷預算是下降的。

早在李寧回歸的第一年，就比去年的廣告預算減少了2.1億。

那么，李寧是靠一場時裝周走秀實現的品牌年輕化戰略嗎？為什么2010年沒成功的品牌轉型在2018年實現啦？在營銷預算縮減后，李寧憑什么能大賣和刷屏？ 　　這三個問題 　　的答案我想用一句話來解釋：如果產品沒有號召力，口號喊得再大也沒用。

如果產品刷新了大眾認知，年輕人反而會為你喊口號。

 　　美特斯邦威的年輕化起義 　　如果說2018年的紐約時裝周是李寧的年輕化戰役，那么2015年冠名《奇葩說》，就是美邦的年輕化起義。

 　　當年《奇葩說》一炮而紅，而冠名商美邦的slogan“時尚時尚最時尚”也被網絡傳頌。

但《奇葩說》一直火到了第五季，而美邦在2018年依舊業績虧損，市值距離最高峰跌去80%。

為什么“時尚時尚最時尚”的美邦沒有像李寧一樣崛起？是因為冠名《奇葩說》的影響力不如紐約時裝周大嗎？ 　　當然不是，是因為當年美邦一點也不時尚。

 　　為什么很多企業進入“產品型衰退”的漩渦？我覺得根本原因是大品牌只想著守護市場份額，而不再試圖引領市場。

當品牌進入成熟期之后，往往從攻城變成守城，它們會守護品牌的第一提及率，守護市場的第一份額，扼殺新冒頭的競爭者。

但有一點大品牌是永遠無法防范的，那就是技術的變革、文化的變遷。

所以，大品牌們在時代面前，常常是被動創新者。

大品牌的這種滯后反應，導致了大品牌的迭代能力特別差。

 　　李寧之所以能再次崛起，因為李寧在產品設計端，做出了引領時代審美的國潮服飾。

在這一點上做得好的還有華為手機，P30的再次刷屏，不是靠3988，而是靠望遠鏡和夜視鏡一般的科技創新。

小米為什么這兩年又見頹勢？從產品角度而言，它近來的幾部新品一直沒有讓用戶“發燒”，我們只看到了“價格公道”。

 　　品牌型衰退 　　當需求依舊堅挺，產品依舊過硬，但市場下滑，那么就是遭遇了品牌型衰退。

但我們對品牌型衰退的誤讀，不亞于產品型衰退。

企業常常把品牌衰退簡單地歸因于以下兩點： 　　1.品牌衰退是因為品牌太土，審美跟不上時代。

但椰樹椰汁土不土？為什么椰樹椰汁市場依然堅挺？ 　　2.品牌衰退是因為企業還抱著老舊的傳播渠道不變，要玩抖音、做小紅書、投《創造101》！但我們怎么解釋老干媽連營銷都不做，但有華人的地方就有它？ 　　我認為品牌型衰退的根本原因，是消費者對品牌“無感”了。

也就是你的形象、你的口號、你的創意都沒有任何存在感，好像有些藝人很美，很有資源，但怎么都捧不火，本質上是因為她長了一張大眾臉，還有一副不咸不淡的性格。

 　　椰樹椰汁、老干媽，它們雖然很土，很少宣傳自己，但他們的身上就是帶著那種獨特的品牌個性，讓它們成為輿論的焦點，成為消費者的談資。

而玉蘭油這樣的品牌之所以落寞，不是因為它已經是“媽媽級品牌”，而是因為它連那點“媽媽桑”的氣息都沒有了。

 　　如果企業進入“品牌型衰退期”，品牌要做的不是簡單的審美升級，也不是換一種年輕人喜歡的表達方式去運作品牌，而是要刷新消費者的感知，讓品牌繼續擁有談資價值。

創造談資價值，不是單純指運營雙微一抖，不是找幾個KOL合作，而是品牌要從內到外擁有被消費者議論的價值。

 　　這個談資價值可能是夸你的服務好，例如海底撈；吐槽排隊太長太累了，例如喜茶；說你的形象顛覆了之前的認知，例如李寧和百雀羚。

不管你是改logo、換slogan，還是準備開始玩抖音、抽錦鯉，當品牌的基因沒有這個談資價值，品牌再怎么折騰都是在自嗨。

 　　進化型組織 　　以上，是品牌的三種衰退方式。

但不論品牌是在哪種情形下進入了衰退期，其根源都是企業在關鍵的時間點，喪失了迭代能力。

那么，一個品牌如何擁有迭代能力？這個問題可能超出了品牌理論的范疇，迭代能力需要的是一個進化型組織。

當今時代，品牌如果想永遠增長，那么它必須依附在一個可以不斷進化、成長的組織里。

一個進化型的組織有三個特點： 　　自下而上，而不是自上而下。

 　　今年，騰訊經歷了自3Q大戰之后最大的組織變革，從toC向toB和toG業務轉型。

 　　是群落式的，而不是帝國式的。

 　　當下的大機構，例如阿里、谷歌等，都在盡力拆分自己的組織架構，讓它們成為一個個可以自生的團隊，而不是打造一個大帝國。

因為帝國往往等同于自上而下的管理，往往意味著喪失民主和自由。

 　　是彈性的，而不是堅固的。

 　　堅固的組織往往意味著不犯錯，而想要不犯錯，最好的方式就是不去嘗試，但創新、迭代需要的就是小幅試錯。

所以，我們需要的是一個可以容錯并糾錯的組織，而不是一個一直不犯錯的組織。

 　　總結一下：之所以說“品牌越大，離死越近”，是因為世界在加速變化，導致品牌的生命周期縮短，品牌的崛起和凋零都比以往更加迅猛。

所以，我們需要打造一個可以迭代的進化型組織，擁有不斷蛻變的能量。

在這個加速的世界里，我們不僅要擁有大品牌的實力，更要擁有再一次，乃至再再一次成為大品牌的迭代能力！