董事長是公司的一把手和公司團隊的核心。

我算是中國最資深的董事長之一，20年來我只做過這一個職務，沒做過任何總經理之類的職務。

在《公司法》出臺之前，我就擔任董事長，一直到現在仍然是這個崗位，因此對這個角色的扮演，我有一些自己的觀察和體會。

按照《公司法》規定，總經理可以管很多事情，那么董事長該做什么?很少做事或什么事都不做，就掛個名簽個字嗎?一般來說董事長并不愿意這樣，也不放心;但如果什么都管，管得非常具體，讓總經理沒事做了，那也不行。

所以董事長和總經理有一個權力邊界，既然在治理結構里規定有這兩個角色，那他們之間肯定存在差異，同時又有銜接。

法律再怎么規定、文字寫得再清楚，人和人之間打交道不可能完全按文字來，有些東西是靠默契。

這就好比兩人過日子，你能全部寫成條例按照條例過嗎?但是相對來說，有約定劃清楚權力范圍比沒約定要好。

我認為董事長要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由總經理去做。

王石和柳傳志的不同風格王石強調公司利益要大于個人利益，所以他不成為股東;柳傳志到了一定階段卻把自己變成了股東，他認為企業如果沒有主人，發展就不可能持續。

什么叫看別人看不見的地方?在MBA課堂上把這叫做戰略決策，就是做什么、怎么做、在哪兒做、和誰做、做多少。

而對于戰略決策，這兩個董事長有兩個特別不同的發展方向：王石強調公司利益要大于個人利益，萬科公司長遠利益大于王石的利益，這個概念非常清楚，這樣的好處我們大家都已看到。

不過，萬科的大股東是華潤，華潤是國企。

如果華潤是一個永久穩定的存在，那對萬科的長遠利益是沒問題的，但如果華潤是一個變動的存在，那就可能影響萬科的長遠利益。

從這個角度說，把萬科的股份置于一個更穩定、更理性的股東管控之下，則對萬科是有利的。

怎樣才能做到這一步?在這個問題上，柳傳志同王石的做法不一樣，王石一直堅信自己這個邏輯，所以他不成為股東，也不希望自己底下的人成為股東。

但柳傳志，差不多到了一個階段之后，他做了件跟王石非常不一樣的事情，他自己變成了股東，他認為這是對公司負責。

柳傳志一直講企業要有主人，他說企業如果沒有主人，發展就不可能持續。

企業沒有主人發展就不可能持續，那什么叫沒有主人?沒有主人有兩個意思：一個是在跨國公司這種背景下，CEO實際凌駕于股東之上，相當于內部控制，公司等于沒有主人。

柳傳志講他們收購了IBM的PC業務以后，實際上CEO是沒主人的，他只對短期業績負責，對長遠利益不負責。

另一個意思是可能有國企這樣虛擬的產權所有者存在，實際上最后也等于沒有主人。

柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團的關系，泛海進入聯想使柳傳志本身成為公司的重要股東。

柳傳志旗下的兩員大將：郭為先行成為公司的小股東，后來他又去融資，聯想把自己在神州數碼的股份全部賣給了他，郭為變成老板;楊元慶最近又增持股份，變成聯想集團的個人大股東。

所以，在柳傳志的邏輯里面，企業要有主人的含義是要變成股東，這個股東最好是明確到個人，這樣的話企業就有主人了。

這是柳傳志的安排，也是董事長的工作，董事長要對企業的長遠規劃作出安排，柳傳志是這個邏輯。

而王石認為，創辦者和他底下的人是不是股東不是問題，他認為只要有一個好的經理人團隊，有一種正確的價值觀和商業模式，企業就會持續健康地成長，不管誰是股東都可以持續發展。

這就是兩位董事長因看法不同，對自己下面和股東層面的人作出的不同安排。

這是目前中國最頂級的董事長在思考問題上的兩個邏輯方向，但這兩個邏輯方向都有一個共同點，就是作為董事長，你應該看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。

看別人看不到的地方要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。

通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難。

那么，怎么對看不見的地方進行判斷?第一，看未來的發展趨勢，而趨勢又是由背后的規律決定的。

另外就是看機會、風險，還要看人才，你先看見了，你先做，最后大家就會認為你有先見之明。

你先看到了這些東西，你就是領導者;不能先看到，你就是個跟隨者;看錯了、看反了，你就是失敗者。

韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。

這就需要領導者在大量的不確定和風險當中去尋找、去過濾、去判斷，每天面對海量信息，需要有方法、思考、學習。

自己要體驗、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助于獲取第一手信息。

比如我們想做美國的房地產，我10年里跑了50趟紐約;我們要做臺灣市場，不到5年時間里我去了30趟臺灣。

就這樣不停地跑動，不停地去感受，而且不放過各種常規的和非常規的方法去深入了解這些地方。

我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。

同樣一筆差旅費，怎么花是一門學問，住過一家酒店和住過幾十個酒店，人生經驗會大不相同。

所以現在我們也做酒店時，從消費者體驗來說，我能看到一般人沒看到的東西。

現在，有很多人會覺得奇怪：為什么有些董事長，比如王石，天天都在外面瞎轉呢?我說王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。

他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。

他去哈佛讀商業倫理，我在紐約跟他討論商業倫理時，發現他講得很對，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業，必須有國際視野和商業倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。

第二，根據邏輯分析能力作出判斷。

董事長要具有一些專業的邏輯能力，諸如經濟學、法學、社會學，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息，最后從中發現一些規律性的東西，并由此來判斷未來的趨勢。

我們在臺灣做投資，對兩岸關系問題就需要作出判斷。

我在讀博士的時候，寫的博士論文就是專門研究臺灣的，我眼里就會有別人沒有注意到的未來兩岸關系的定位和發展趨勢。

第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經驗、情感交織在一起。

剛才所說的兩個因素越豐富，感知的能力才越強。

現在房地產政策、宏觀經濟政策出臺，我會作出一些判斷和決策，很多也是跟感知有關。

改革30年以來，我們的政策不斷在搖擺、前進、后退，我累積所有經歷過的事情，能夠感知到現在的某些信號可能意味著什么。

相對于很多年輕人來說，由于沒有過去的經驗，也沒有機會專門研究這些事情，所以同樣面對媒體傳遞出來的一個信息，我認為要接收的，他可能會感知不到。

比如中國政策的大周期、小周期，在什么時候政策會朝偏左的方向傾斜，什么時候政策又會偏右，大概幾年會有變化等，我有我的經驗和看法，這有助于我在每個階段都能做出對的決策。

要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。

通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實就是這個道理。

現在互聯網世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，還原真實。

傳統媒體是單向度媒體，就是我說你聽，精英控制話語權，可以去欺騙、包裝;現在互聯網是扁平、多向度傳播，每一個人既是媒體，也是受眾、傳播者，比如發微博。

所以，紙里包不住火，偽裝終將被撕去。