一個曾經瀕臨險境的企業，如何宣布自己不僅活過來了，還重新站在了行業的第一線？展示一張漂亮的PPT，還是公告一份靚麗的財務報表？不！它還缺一個爆炸新聞。

11月7日，北京土地市場拍下了史上總價第二高的土地，成交價86億元，中標者不是闊綽的平安，不是央企保利和本地企業首開的聯合體，也不是深植北京的遠洋和金融街的聯合體，更不是行業龍頭萬科和當紅炸子雞旭輝的聯合體，而是很久沒上過頭條的綠城中國。

綠城有錢了！這家昔日的房地產前三甲企業，曾是最缺錢的房地產企業之一。

其創始人宋衛平有地產品質之父之稱，但一度迷失在規模化擴張之中，2011年綠城的凈負債率高達148.7%。

宋衛平數次賣股求生，第一次是2012年引入九龍倉。

第二次是2014年，宋衛平原本的打算是將控股權讓渡給孫宏斌的融創——“天下本一家，有德者居之。

”宋與孫之間也有過心心相惜的友情。

但融綠從合作走向決裂不過100天時間，成為商業歷史上一段著名的公案。

宋衛平最終推翻了對孫宏斌的判斷，也收回了接近交割的股權，并以幾乎相同的價格和股權份額，引入了第三方。

2014年12月23日，在融綠中止合作僅5天后，央企中交集團正式入股綠城，成為后者的第一大股東，綠城也就此實現了混合所有制結構。

在過去這三年里，綠城非常低調，它鮮少出現在公開土地市場，一直在默默的消化庫存。

宋衛平也漸漸從綠城中淡去，當然他還是綠城的聯席董事長，但其主要精力放在二次創業的企業藍城上。

兩年前，宋衛平多年的老搭檔、曾被稱為綠城“定艙石”的壽柏年辭職，綠城老兵曹舟南接下了行政總裁的位置。

在混合所有制的結構下，這個位置意味著汽車的駕駛座位。

在企業重新調校的時期，財務專業出身的曹舟南應是最合適的CEO人選。

不過三年時間，綠城從危機中走了出來，保持住了行業前十的位置，保持了年銷售額1000多億的規模，消化了最難去化的庫存，降低了負債率，調整了負債結構。

現在，這家企業重新回到了主賽道上。

11月28日，《中國企業家》記者對曹舟南進行了采訪，他開誠布公的回答了所有問題，涉及：大股東中交對企業的作用，創始人宋衛平精神的傳承，混合所有制體制對綠城的改造，聯席董事長制度對運營的影響，以及這家23年老牌房企的自我進化。

以下是本次采訪的核心問題。

Q：自2015年接任綠城中國的行政總裁，您作為綠城的掌舵人已有兩年時間，我們看到綠城發生了很多向好的變化。

在這段時間里，您的個人感受是怎樣的？曹舟南：作為行政總裁，我的第一訴求是，大家有個安身立命的平臺，不要老是風聲鶴唳的，說公司危險了，資金鏈斷了，撐不住了。

作為掌舵人，把這艘船開穩一點，盡量減少不確定因素，讓大家安心。

現在很多房企都被傳這個那個，但沒有聽說綠城有安全問題。

我的第二訴求是，綠城這個品牌是宋總打造出來的，起碼在宋總的有生之年，不要讓他看到這個品牌砸掉了。

不僅如此，我還希望他能看到另外一面，綠城的品牌能進一步發揚光大。

我這個人心氣很高，這是我的心里話。

Q：到了12月23日，中交成為綠城的第一大股東正好滿三年時間。

中交的加入，給綠城帶來了哪些變化？曹舟南：綠城中國是典型的混合所有制結構，截至2017年10月30日，中交持股約28.9%，以宋衛平為主的創始股東保留約18.6%股權，九龍倉的股份約25%。

股東多，會覺得有一些困惑，但現在都理順了。

這幾天，我在牽頭整理綠城未來三年的發展規劃，可以說形勢非常好，綠城已經進入非常健康的狀態。

中交為綠城中國起到了壓艙石的作用，因為中交是大股東，所有的金融機構和合作伙伴對我們都比較認可，公司的運營風險被消除了。

國家金融機構在融資、貸款、資金支持等各個方面都給予綠城一定的優惠，目前我們總的貸款授信接近2000億元，糧票基本滿足，當然我們用的很少。

此外，三年前，綠城的平均融資成本是7.9%，但現在已經降到了5.3%。

中交集團在世界500強中排名第103位，它在全球189個國家有業務，這給了綠城很大的海外資源空間。

我們近期花了很多精力在美國、加拿大、澳大利亞和東南亞等國家，接洽土地資源，綠城未來會在海外形成比較好的布局。

Q：綠城實行聯席董事長制度，宋衛平與中交集團的劉文生都擔任這個職務，這在中國公司是比較罕見的，為什么會有這樣的設置？曹舟南：首先，聯席董事長制度是合乎上市公司法律法規的。

其實做不做這個聯席董事長，宋總個人是無所謂的，但他對綠城有感情，這是他的“親生孩子”。

所以，在他有精力的情況下，愿意幫助綠城發展。

而作為中交集團，這樣的設置也是出于對宋總的尊重。

對公司運營而言，聯席董事長制度不會有什么影響。

宋總和劉總都是執行董事，我也是執行董事，大家都在董事會里。

兩位董事長對我都非常支持，劉總自2006年就開始擔任中國交通建設的董事會秘書，對香港資本市場非常熟悉，而宋總是我見過的最有文化積淀的人。

他們都是具有戰略眼光和大格局的人，哪怕有時候我出格一點，說話做事任性一點，他們也都很包容。

Q：由于股東的背景不同，大家的訴求也不一樣，例如中交是央企，央企追求規模；九龍倉是港股上市的香港企業，更強調利潤，而宋總一貫的風格是對品質的注重，綠城如何平衡這三方面的需求？曹舟南：客觀來說，這個問題確實存在，三大股東有不同的訴求，我們也在思考這些問題。

但是談到規模，現在中國房地產市場表現出三個特征：規模大、風險大、利潤低，一個銷售規模幾千億的公司，利潤可能只有幾十億，甚至十幾億。

這是為什么？它的負債有幾千億，每年光財務費用就幾百億。

當然，我現在也開始重視規模了，規模意味著行業地位，而且到了地方城市，各級政府也會問你的規模；第三，客戶會通過規模，來判斷公司的可信度和保障度。

但是，我的個人觀點是，一個房企銷售規模超過1000億后，跟3000億沒有本質區別。

核心是盈利能力。

半年報綠城中國毛利率是28%，到年底公司的利潤同比將有很大的增長。

不出意外的話，今年我們的銷售額會達到1400億，其中，有1000億出頭來自我們自己的房地產投資，還有300多個億來自代建業務，代建業務是輕資產模式，我們只輸出品牌和管理，拿的都是純利潤。

綠城將保持輕重結合的模式，輕資產三分之一，重資產三分之二。

這種模式有助于提高風險防范能力，我個人判斷，可能明年下半年整個市場還會繼續往下走，在這種情況下，如果出現重大危機，相比同等規模的房企，我起碼省了30%的投資，所以綠城起碼安全了1/3甚至一半。

我是學財務的。

學財務的人有一個毛病，會偏穩健，不喜歡激進。

我早就講過，綠城的規模保持在1200-1500億，在曹舟南團隊手上不會超過2000億。

綠城將永遠是最穩健的公司，如果有一天我們向3000億，5000億去沖，也意味著生死存亡，就這么簡單。

Q：在過去三年里，綠城在運營層面做出了哪些改變？曹舟南：我們花了很大的精力處理歷史遺留問題。

綠城是宋總親手創立的，是他的親生兒子，如果說，這孩子哪怕還能活下去，他一定不會賣。

所以，綠城在財務運營方面，一定曾隱藏比較大的問題。

還是這句話，感謝上蒼，老天爺這三年幫了我們大忙，我們最難賣的庫存去化了790個億。

如果前三年像現在一樣，對不起，什么曹總王總，神仙都沒用，綠城肯定就沒有了。

我們每年工作會都講，首先感謝人努力，人努力老天爺也會幫忙。

在這三年里，我們一方面傳承綠城好的東西，對品質的追求，他的理念和價值觀。

但同時也在做一些改良，將一二線城市的投資比例提高到70%,截至目前的新增投資中80%在一二線城市，負債結構中，短期負債已經調整到非常低的水平，凈資產負債率也在逐年下降，半年報是58%，10月份降到了43%，近一個多月綠城增持了11幅地，預計到年底凈資產負債率控制在70%的水平。

一度，綠城的客戶投訴率比較高，2015~2016年，我們連續展開品質巡查大行動，現在客戶投訴下降了80%。

公司已經進入了非常平穩的歷史時期。

Q：這三年里，前兩年綠城控制了發展的速度，但從近期來看，公司在拿地方面又比較進取了，11月，除了北京的86億拿地之外，綠城還花了近32個億進入了成都。

快慢變化之間，您的邏輯是什么？曹舟南：今年綠城一共投了600多億拿地，預計可售貨值1265億元。

綠城的土地儲備量嚴格控制在滿足兩年銷售額需要。

通過拿地，我們的投資倉位到了3577億，再加上代建這一塊接近3000億，現在有6577億可售/儲備量。

換句話說，明后年倉位已經很滿了。

此時此刻如果滿足不了兩年，就達不到規模，但超過兩年就有風險，這是有非常嚴格的邏輯關系。

當然，不能排除的情況是，當我們認為地價被嚴重低估時，仍然會出手，這是選擇性投資，甚至是撿漏。

房地產行業的模式發生了重大變化。

這個行業原來的模式是，企業通過獲取高價地，博取未來的高房價，但現在這個模式真的不行了。

我早就讀懂了，這個模式已經咔嚓掉了。

因為房價被嚴格控制了，必須要對這個開發模式進行破壞，從你自己心里破壞掉。

大家要還是這個老思維，那對不起，就是宋總的話，你在找死！去年4到9月份，開發商拿的地，都是面粉貴于面包，都要虧本，如果說我們也有幾塊那時拿的地，綠城就再也沒有機會了。

所以一定要反周期操作，因為房價被控制之后，地價肯定被控制。

今年年初的時候，我就定下來，要在下半年拿地。

其實通過北京那塊地拍下來，我就知道，市場上已經沒有錢了。

我們原來準備溢價在40%或者50%，之后出現拐點再拍自持。

但那天溢價到19%，就直接進入拐點了。

我個人判斷到明年二季度，逆周期還出現，還會有新的拿地時機。

Q：明年綠城的重要工作有哪些？曹舟南：三件事，一是事業合伙人制度，二是堅持解決產品品質、服務品質以及性價比；三是明年將對公司大的架構進行調整，包括流程的再造，目的是提高整個綠城中國的運營效率。

Q：自2015年開始，綠城開始向理想生活綜合服務商轉型。

今年7月，綠城公布了“一體五翼”的新格局，這五翼具體包括哪些業務？曹舟南：第一是傳統房地產投資開發業務，即綠城房產集團。

我們建立了一個“二六二”橄欖型模型，前20%是要在主要城市蓋地標項目，體現綠城品牌的價值，這類項目只要打平就行，甚至微虧也能接受。

中間的60%做盈利項目，追求周轉率。

剩下的20%，我們要嘗試做第二品級產品。

以往綠城的房子只覆蓋前2%人群，后來擴充到了5%，但我們想把整個客戶群體擴充到前30%。

綠城正在考慮建立一個新的子品牌，對應中端的、最具有性價比的產品。

第二是代建開發業務，即綠城管理集團。

綠城的代建業務已經形成了很大的規模，手上有超過180個項目，土地儲備超3000萬平米，團隊規模2000多人。

綠城管理集團的戰略目標是，做中國房地產行業標志性的輕資產公司，它已經是代建行業的第一名，我估計第二名到第三十名加起來規模都不如它。

第三是金控平臺業務，即綠城資產經營集團。

綠城手中握有276億元貨值的酒店及持有性物業，我們將它們從城市公司中剝離出來，放到資產經營集團中去，讓專業的人去管理，希望通過金融化、證券化來盤活這部分資產。

綠城還在建設自己的金融體系，已經在上海自貿區注冊了融資租賃公司，保理公司，做了很多供應鏈融資，形成了很大的融資規模。

資產管理集團還有一個重要職能，完成新產業、新經濟、綠色經濟、朝陽產業的布局，例如醫院、教育、新金融、養老等。

現在很多城市已經不歡迎純房地產開發項目，地方政府更希望引進產業。

所以在與城市談合作時，綠城資產就是扛頭旗，先進產業，再跟進房地產。

第四是小鎮建設業務，即綠城小鎮集團。

綠城的小鎮做的非常早，目前主要品類包括文旅小鎮、養生養老小鎮、文化創意小鎮和生活小鎮。

第五是專注于生活服務領域的理想生活集團。

我們理解的美好生活是，硬件一定是最好的房子，然后再配置最好的服務，構成了美好生活的體系。

早在2008年，綠城就提出了園區服務體系，現在我們將它進行了升級，圍繞人展開服務。

我大致算了一下，買得起綠城房子的人都是有錢人，綠城客戶擁有2萬億凈值，這是綠城真正取之不竭，用之不竭的寶貴財富，如何讓這批客戶對綠城的服務體系形成依賴，才是后房地產時代真正需要解決的問題。

理想生活集團已經率全國之先，組建了綠城服務4S公司，像汽車4S店一樣，為房屋提供維修服務，這個服務是公開面向市場的，修天下人的房子。