關(guān)于中國(guó)企業(yè)如何做大的問(wèn)題，人們爭(zhēng)論了很多年。

無(wú)論是多元化、專業(yè)化，還是近幾年流行的一體化，都各有利弊，且如果只是其中一種，容易出現(xiàn)較大的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。

我們經(jīng)過(guò)多年研究得出，單邊平臺(tái)的商業(yè)模式可以幫助許多中國(guó)企業(yè)打破“做不大”的魔咒。

多而不強(qiáng)、大而無(wú)利、專而不大先來(lái)看看多元化、一體化、專業(yè)化對(duì)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)實(shí)施多元化模式有兩大風(fēng)險(xiǎn)：一是由于不同業(yè)務(wù)間差異極大，管理復(fù)雜度將成倍增長(zhǎng)，內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理成本有可能居高不下;二是多元化企業(yè)多半采取事業(yè)部制或矩陣式管理，產(chǎn)生巨大的代理人問(wèn)題與交易費(fèi)用，運(yùn)營(yíng)效率將不可避免地下降。

因此，多元化很可能“大而不強(qiáng)”。

一體化模式也存在三種運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：一是由于企業(yè)上下游通吃，很容易造成上下游關(guān)系緊張，并導(dǎo)致相應(yīng)環(huán)節(jié)的潛在客戶群的減少;二是由于不同環(huán)節(jié)間是內(nèi)部封閉交易，可能某些環(huán)節(jié)供不應(yīng)求，某些環(huán)節(jié)產(chǎn)能過(guò)剩，同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)難度較大;三是一體化的上游和下游環(huán)節(jié)間有固定需求，導(dǎo)致內(nèi)部創(chuàng)新欲望不強(qiáng);由于上下游環(huán)節(jié)鎖定，存在大量專用性投資，也將影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)靈活性。

近年來(lái)，全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)受到一些企業(yè)的追捧，然而一體化企業(yè)要同時(shí)面對(duì)上下游企業(yè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部代理鏈條過(guò)長(zhǎng)的雙重壓力，一不小心就有可能“大而無(wú)利”，實(shí)在是得不償失。

專業(yè)化模式受到很多初創(chuàng)企業(yè)的青睞，但也使得企業(yè)對(duì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的變化很敏感，一旦風(fēng)吹草動(dòng)就有很大風(fēng)險(xiǎn)。

此外，一些專業(yè)化企業(yè)很難做大，超過(guò)一個(gè)不大的規(guī)模就必須裂變，很難形成持續(xù)的組織競(jìng)爭(zhēng)力。

“專而不大”正是這些小組織的真實(shí)寫照。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)只選擇多元化、一體化和專業(yè)化中的某一種。

但這三者真的是非此即彼的選擇嗎?有沒(méi)有一種商業(yè)模式能把三者和諧容納在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部?利豐的單邊平臺(tái)模式香港利豐集團(tuán)做到了這一點(diǎn)。

通常，國(guó)際貿(mào)易公司很難做大，因?yàn)槿绻婕碍h(huán)節(jié)太少形不成范圍經(jīng)濟(jì)，做不強(qiáng);若涉及環(huán)節(jié)太多，外部服務(wù)難度和內(nèi)部管理難度則成倍增加，也形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，效益低;服務(wù)團(tuán)隊(duì)由于和客戶接觸更緊密，很難內(nèi)部控制，專業(yè)化規(guī)模邊界有限，因而不容易做大。

香港利豐卻涉足多個(gè)貿(mào)易品類，橫跨多達(dá)十個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，容納數(shù)百個(gè)專業(yè)銷售、服務(wù)團(tuán)隊(duì)，在內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)了多元化、一體化和專業(yè)化，絕對(duì)稱得上是國(guó)際貿(mào)易公司中的異類。

2010年，利豐貿(mào)易、物流及分銷業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到159.2億美元，員工總?cè)藬?shù)為27000人，業(yè)務(wù)遍及全球逾40個(gè)經(jīng)濟(jì)體系，擁有15000家供應(yīng)商所組成的環(huán)球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，全球客戶達(dá)到2000多家。

香港利豐的商業(yè)模式可概括為：在勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)能力存在國(guó)際差異的背景下，整合具有一定制造優(yōu)勢(shì)地區(qū)(以東南亞為主)的勞動(dòng)密集型消費(fèi)品資源，為歐美客戶提供從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品交付的服務(wù)和廣闊的消費(fèi)品選擇空間，收取訂貨額6%~12%的傭金。

為什么說(shuō)香港利豐兼具多元化、一體化、專業(yè)化于一身?它是個(gè)多元化企業(yè) 利豐采購(gòu)出口產(chǎn)品主要以成衣、紡織品為主，同時(shí)還包括時(shí)尚飾物、家具、禮品等在國(guó)際成本差異下采購(gòu)地具有成本優(yōu)勢(shì)的勞動(dòng)密集型消費(fèi)品。

它是一個(gè)一體化企業(yè) 利豐不僅為供應(yīng)商和客戶提供中介服務(wù)，還為客戶提供整個(gè)出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)各種增值多元化組合，涉及15個(gè)制造價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的10個(gè)。

它在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化 利豐目前有數(shù)百個(gè)事業(yè)部制的銷售、服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

每個(gè)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)一般由20個(gè)人組成，業(yè)務(wù)規(guī)模為2000萬(wàn)~5000萬(wàn)美元。

當(dāng)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，就必須分拆為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別單獨(dú)運(yùn)作。

每個(gè)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)都按照客戶所涉及環(huán)節(jié)的具體情況，組合少至一個(gè)、多至十個(gè)的環(huán)節(jié)，力爭(zhēng)“為每一個(gè)訂單打造一條最優(yōu)的供應(yīng)鏈，為客戶提供最大彈性和最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品”。

對(duì)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)而言，香港利豐實(shí)質(zhì)上為其建構(gòu)了一個(gè)“單邊平臺(tái)”：平臺(tái)(香港利豐)提供了品牌、金融支持、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、行政人力資源等基礎(chǔ)設(shè)施，整體上是一個(gè)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化平臺(tái);平臺(tái)上的業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部團(tuán)隊(duì))負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)客戶，其構(gòu)成達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界。

業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)客戶專業(yè)化和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)一體化，貿(mào)易品類實(shí)現(xiàn)多元化。

因此，香港利豐的單邊平臺(tái)模式讓多元化(多產(chǎn)品)、一體化(多價(jià)值鏈環(huán)節(jié))、專業(yè)化(客戶、銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì))在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部共存，不僅能做大規(guī)模，還規(guī)避了單獨(dú)一種方式所帶來(lái)的各種問(wèn)題。

單邊平臺(tái)的新商業(yè)模式極大地拓展了企業(yè)邊界和規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界，是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的重構(gòu)。

詳解“單邊平臺(tái)”單邊平臺(tái)是指把每個(gè)具備單獨(dú)要素能力的價(jià)值環(huán)節(jié)或其組合轉(zhuǎn)換成以其為中心的業(yè)務(wù)單元(以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界為限)，并為其搭配一定資源能力基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)(缺啥補(bǔ)啥)。

換句話說(shuō)，基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)和業(yè)務(wù)單元的總和為單邊平臺(tái)商業(yè)模式。

單邊平臺(tái)的商業(yè)模式改變了傳統(tǒng)只從縱向分析價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的思維，增加對(duì)橫向價(jià)值環(huán)節(jié)的分解。

例如，養(yǎng)殖的縱向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可分為飼料和種豬供應(yīng)、飼養(yǎng)、銷售等，其中飼養(yǎng)環(huán)節(jié)橫向又可以分成幾層：土地、資金、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、勞動(dòng)力等。

每個(gè)環(huán)節(jié)或者每層的組合都有潛力成為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。

又如某家電廠商建立連鎖專賣店，其價(jià)值環(huán)節(jié)可以縱向切割為客戶捕捉、銷售、配送、服務(wù)等，還可以橫向切割為資金、地點(diǎn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、人力等。

單邊平臺(tái)下的專賣店只專注客戶捕捉和門店人力，剩下的都由平臺(tái)統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了平臺(tái)和業(yè)務(wù)單元各自的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)效率和效益都得到巨大的提升。

單邊平臺(tái)要獲得高運(yùn)營(yíng)效率和高企業(yè)價(jià)值，需要滿足三個(gè)條件：平臺(tái)的建構(gòu)基于更好的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，這是價(jià)值創(chuàng)造的重要來(lái)源 例如某農(nóng)業(yè)公司通過(guò)獲得土地，投入種植技術(shù)、種苗、化肥、管理標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)代農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，形成單邊平臺(tái)，以100畝為一個(gè)種植單元，以1000畝為一個(gè)管理單元，農(nóng)戶只負(fù)責(zé)田間勞作環(huán)節(jié)，其收益是有保底的業(yè)務(wù)提成。

這便打破了在傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式下農(nóng)業(yè)組織規(guī)模做不大、農(nóng)民收入上不去的死局。

業(yè)務(wù)單元可以是專業(yè)化，也可以是一體化，業(yè)務(wù)單元之間有范圍經(jīng)濟(jì) 例如某建筑設(shè)計(jì)院根據(jù)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的要素能力分布，為其搭配平臺(tái)資源。

有些團(tuán)隊(duì)銷售能力很強(qiáng)，平臺(tái)就為其提供品牌、制圖、出版等;有些團(tuán)隊(duì)總體設(shè)計(jì)能力很強(qiáng)，平臺(tái)就為其搭配銷售、制圖、出版等。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以是一體化或者專業(yè)化，聚合在一起，又有范圍經(jīng)濟(jì)，這就為單邊平臺(tái)的構(gòu)建提供了必要基礎(chǔ)。

平臺(tái)自身要達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì) 例如某養(yǎng)殖公司集合當(dāng)?shù)赝顿Y人建設(shè)豬舍，公司按照農(nóng)戶的養(yǎng)殖成果扣除其物料消耗，核算農(nóng)戶應(yīng)得養(yǎng)殖利潤(rùn)，有最低保底。

數(shù)據(jù)顯示，農(nóng)戶的平均收益達(dá)到當(dāng)?shù)仄骄r(nóng)戶收益的2到3倍以上。

這種單邊平臺(tái)模式關(guān)鍵點(diǎn)在于：作為平臺(tái)的公司，在資金、飼料、免疫、水電、豬舍內(nèi)部裝修、管理流程等方面的集權(quán)管理有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

總之，單邊平臺(tái)能同時(shí)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的規(guī)模化收益和業(yè)務(wù)單元的靈活性效益。

如果采取“單邊平臺(tái)”模式，很多知識(shí)密集型企業(yè)以及農(nóng)業(yè)種植、養(yǎng)殖等存在天然規(guī)模天花板的小專業(yè)化組織都能實(shí)現(xiàn)高出幾個(gè)數(shù)量級(jí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

事實(shí)上，單邊平臺(tái)模式可以應(yīng)用于各行各業(yè)的任何價(jià)值環(huán)節(jié)，不管是采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造還是資金、管理標(biāo)準(zhǔn)等的單個(gè)還是組合，都能以其為中心業(yè)務(wù)單元構(gòu)建單邊平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)更高層次和數(shù)量級(jí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

而且，業(yè)務(wù)單元和平臺(tái)的治理關(guān)系可以是直營(yíng)、合作或者加盟，完全不受限制。