歷年3.15,都會掀起腥風血雨的市場大洗牌,被媒體揭露、公眾摒棄的不良商家,終究躲不過市場的仲裁。

然而,除了產品質量,真正導致中國式企業之殤的致命軟肋究竟是什么?　　2011年3月15日,對于中國各大企業而言,又將掀起市場腥風血雨的大洗牌:懷揣中國“野心”的錦湖輪胎,超量返煉膠偷換3:1的行業原片膠摻入標準;肉類加工巨頭雙匯,用“瘦肉精”豬肉取代高價的精瘦肉;家電零售大佬國美,器員工騙取顧客贈品及優惠卡,大打以舊換新政策擦邊球……　　每一次的315的行業大曝光,都讓億萬消費者如聞驚雷。

作為社會對于國內市場行業監督體系中,報告發言最權威、影響最深廣的央視與各大相關國家機關單位,共同主辦的3·15晚會,常被稱作“黑色315”。

業內因而總流傳著這樣一句企業箴言:你可以不記得你妻子的生日,但一定不能忘記“3.15”!因為每年的這個時候,總有大批企業被推上行業道德底線的風口浪尖,最終徹底淡出公眾的視線,消亡在市場的春天里。

　　08年假洋牌巧鍍金的歐典地板被劃入黑名單;09年操作收費暗箱的中國移動不幸被點名,而去年困身“蟑螂門”的惠普無疑也被請上晚會熒屏……伴隨著越來越多的行業大佬在3·15晚會“黑”榜題名,每年3·15帶給行業的殺傷力可見一斑。

久經沙場的眾多行業豪杰,最終都闖不過信譽缺失的生死龍潭。

尤其在經歷三鹿毒奶粉、農夫“砒霜門”、霸王“致癌門”后,中國各路企業甚至是整個國內市場正身陷囹圄。

當企業齊齊把目光投向產品質量,發現產品質量環節問題往往難以規避。

然而,行業卻一再忽視中國企業因公關式微,所引發的連鎖危機,成為企業市場迷失的致命軟肋。

　　中國企業的真正脆弱之踵究竟潛伏何處?　　一、重產品市場拓展,輕品牌美譽建設　　2010年11月,北京舉行的一場名為“2010年兒童安全用藥國際論壇”的專家會議,原本平常的行業研討,卻招致中國兒童藥業龍頭的康芝的斃命之殤。

專家在論壇中指出,尼美舒利用于用于兒童退熱時,將很有可能對中樞神經及肝臟造成損傷。

而作為康芝營收七成,毛利八成的支柱產品,康芝兒童退燒藥品便含有尼美舒利。

　　隨即,康芝被“違規濫用禁限藥品”的輿論大潮重重包圍,直逼企業的信譽岸堤。

作為商場老將的康芝,在第一時間作出應對反應;然而,讓人詬病的,卻是康芝留給媒體和公眾“無視消費者自顧洗清罪名,曝光危機推手以卸責任”的企業形象。

　　“山雨欲來,狂瀾既倒”,此次康芝危機中,不難發覺其嚴重的公關失誤:　　重事實爭清白,輕情感巧對話。

危機發生后,康芝的第一反應便直指兒童用藥國際論壇的幕后操手,活動贊助方強生,并以“不正當競爭”的惡名直冠強生,更用“國內外用藥標準不一”之說搪塞社會的質疑。

作為市場經濟人,及時揭露事件真實還企業清白本無可厚非,但面對毫不知情的消費者而言,行業內戰,抑或行業規范并不是事態關注焦點,而如何解決已被曝光的藥品安全問題才是企業的當務之急。

康芝卻以毫無分量的事實證言,代替公眾期待的情感對話。

　　重終端拓展,輕品牌美譽建設。

在第三終端以1000多個代理商和3萬多個終端的銷售網絡代表的輝煌業績,康芝凸顯其強勁的終端競爭優勢,是中國制藥行業中,對抗強生等外來強勢的中流砥柱。

然而,“三度公關”的品牌建設意識,深度傾聽與追蹤,廣度口碑管理,高度輿情反應機制的缺位,不僅給品牌基礎脆弱的康芝招致滅頂之災,危機效應還將迅速擴散波及整個國內兒童藥品行業。

　　動蕩的醫藥領域,企業面對的不僅是前途未卜的市嘲變局”,行業競爭者的危機“做局”,更潛伏著生死未卜的慘淡“出局”。

如何成為刀光劍影的市躊戰中的掠食者,搶跑行業洗牌后的再次較量?　　二、重企業銷售能力,輕危機管理機制　　2010年7月14日,香港媒體報道,霸王旗下產品含有被美國列為致癌物質二惡烷。

消息一出,危機的狂潮即刻掀起,各大主流媒體、各大網站開始進行瘋狂地報道。

各種批判性很強的網絡專題也隨之推出。

霸王股價一天之內暴跌14%。

　　強大的危機激流將霸王打了一個措手不及,但事件很快又柳暗花明。

二日后,廣東省質監局發布新的檢測報告稱,以官方名義對事件定調:霸王的二惡烷含量是安全的。

然而,對于市場與消費者信心來說,質監部門的報告卻非金槍良藥,無法在短時間迅速重振消費信心。

為何身賦商業頭腦,執掌霸王集團,被業內尊稱為“霸王教母”的企業CEO萬玉華,卻未能在“致癌門”中為霸王殺出一條康莊大道,唯留得兩行傷心淚?　　品牌有毒,企業神傷。

縱觀霸王的品牌崛起,以至今日的品牌挫敗,產品本無毒,但企業的品牌毒性卻足以讓“鐵娘子”的霸王帝國瞬間崩塌于洶涌而至的輿論狂瀾。

導致沙場霸王馬失前蹄的三大品牌毒性主要表現在三方面:　　代言人聲譽消退,牽絆品牌信任度。

成龍有著極高的個人知名度,但卻其代言的產品卻屢屢因造假、宣傳過度、夸大其辭而令到他個人聲譽嚴重受損。

正因如此,當成龍代言與虛假代言劃上等號時,無論對于成龍還是代言的品牌都是造成了雙重的負面沖擊。

　　重廣告單向宣傳,輕公共關系建設。

作為廣告宣傳大戶的霸王,卻未以良好的公共關系活動建立消費信任、未以社會責任履行建立品牌美譽度、未能建立價值認同的全國性媒體關系。

當危機驟然襲擊,透明度低、媒體關系差、品牌聲譽壞的企業必然受到巨大的沖擊。

　　單向思維困境,誘導危機失策。

危機爆發前,萬玉華堅決否認產品出現問題,暗指行業“潛規則”為之,又借“競爭對手暗傷”轉移公眾視線。

如此草率的事件處理,體現出霸王在危機應對價值排序中,顛倒了社會利益與企業利益,只以企業立場推脫卸責。

如此為之,官方認證的產品“無毒”。

也抹殺不掉公眾對霸王品牌毒性的抗拒。

　　重產品銷售、重渠道拓展,成為霸王崛起的春暉沃土;然而,“輕品牌管理、輕危機防范”的企業脆弱之踵,卻使小事件演變為大危機;而危機后的消費者也不再為霸王鐵娘子“自救記”埋單。

　　如何在危機叢生的行業市場突出重圍,再起市場新航的旭日東風?歷數315的各路慘敗者,無疑是在為中國企業鐫刻一紙墓志銘:擺脫中國企業的脆弱之踵,才是企業常青的應對之道。

　　本土企業VS跨國企業:“危機”何以化“商機”?　　較之康芝、霸王與媒體和公眾野蠻式抗衡相比,眾多國際品牌卻總能巧渡市場險灘,化“危機”為“商機”。

為何應對危機終究是本土企業的致命短板?強生、麥當勞以其穩若泰山永不倒之勢,為中國本土企業揭示了深刻的品牌公關之道。

對抗市場風險的能力差異主要來自三方因素:　　品牌歷史積淀相異。

國際著名品牌在幾十、甚至上百年的市場運營中,早已沉淀豐富的品牌內涵,有著超強的品牌影響力。

較之能夠代表美國快餐文化的麥當勞,抑或象征國家精神的可口可樂所聚集的消費忠誠度,是任何一家廣告鋪天蓋地,只重趨名逐利的本土企業所無法企及的。

　　品牌管理能力相異。

國際品牌的背后是完善的管理機制,縱使品牌出現問題,往往能夠迅速地將危機的影響控制,從而避免了危機輻射整個企業運營。

國際企業強大的綜合管理能力形成的是品牌支撐強力;而大多本土企業背后卻是管理缺位造成的品牌黑洞。

　　品牌戰略規劃相異。

國際品牌多推崇長遠發展導向,注重品牌內涵、美譽度及忠誠度的建設,從根本上加固企業抗風險能力。

而中國本土企業似乎習慣于鼠目寸光的短淺行事,當危機來襲,急功近利打造的金錢帝國便頃刻瓦解。

　　由此觀之,品牌建設與管理如同個人成長,將是階段性跨越與必經之過程,其間難免危機重重。

應對危機,為何國際品牌能夠高舉“免死金牌”再出發,中國企業卻只能得到市嘲處死令”?中國本土企業,究竟缺失了什么　　企業公共關系建設與品牌管理的缺失,便是阻礙中國企業做大、變強、持久的脆弱之踵。

唯有建立完備的危機處理體系,才是企業在市躊戰中化危為機、絕處逢生的諾亞方舟。

　　面對一座座逐漸被社會忘卻的慘敗者之墓志銘,不禁企盼:治愈中國企業的脆弱之踵, 3·15不再黑暗。