Shishir Mehrotra 是前YouTube的產品工程主管。

本期斯坦福課程他將向我們講述YouTube是如何擴張的。

收購故事Shishir 去 MIT讀書，離開學校創立 Centrata，又去了微軟， 2008年加入YouTube也做了6年。

2008年YouTube比現在苦。

在那時候，YouTube被Google收購認為是一場成功的退出，但 Google卻不被認為是成功的。

所有媒體都認為Google犯了錯誤，億萬富翁馬克·庫班直言不諱地說，只有“白癡”才會買YouTube，甚至 Google自己也覺得YouTube不行。

七年后斗轉星移，今年6月YouTube估值逼近800億美元，一舉超過雅虎和eBay。

Shishir負責產品工程和用戶體驗。

他將在YouTube中學到的10條經驗，分成三組：明智做選擇——和打撲克牌一樣，上什么桌與了解游戲規則一樣重要確定戰略方向——商業運作的核心你的船員——和團隊有關的問題1. 風口關系這里的順風指的是一股強大的、對你所在的業務領域有利的市場驅動力。

如果你工作的公司 (或創辦的公司) 能夠得到很好的“風勢”，業績會加速發展，而且允許你在犯錯誤的時候，能安全度過惡劣的環境。

對YouTube 來說，當時有這樣一個趨勢，那就是每一代觀眾收視率排名第一的電視節目所獲得的市場份額呈逐漸下降的趨勢（1988年，Cosby show，25%，到1998年 Seinfeld，22%，到2008年，美國偶像，12%）。

背后原因不是人們看電視少了（其實反而多了），而是頻道選擇太多了。

電視當時有三個主要網 絡，后來變成100個有線網絡。

Youtube的風口是說同樣的轉型也會發生在線上空間——和有線電視相比，在線觀看會帶給人們更多的選擇——有線電視顛 覆了廣播， YouTube 顛覆了有線電視。

2 崇高目標在Daniel Pink的書《驅動力》中說到，人們動力不是錢，而是專一求精、自治和目標。

他認為對 YouTube 最重要的是第三點——崇高目標。

Shishir說他同窗好友Salman kHan（大名鼎鼎的可汗學院創始人），Salman喜歡在YouTube上傳視頻。

當Shishir看了kHan視頻，發現他的觀看次數比斯坦福和 MIT總和還高，于是就幫他加盟YouTube合作計劃，這也幫助內容產生者放廣告賺錢。

一段時間后，Sal說收入可以支撐生活，后來變成全職收入，這促 使他離開對沖基金去變成全職的Youtube教育家。

關于這個故事，有趣的一點是，試想如果 Kahn 幾年前做同樣事情的話，他必須要乞求有線電視臺，做一檔新的教育節目。

而在這個節目里，他教授基本的數學概念，又不出現主講人的臉部畫面，也沒有腳本或大綱。

在有線電視的世界里，Khan的教育節目永遠沒有機會獲得支持。

這里有 Shishir 從他的導師那里學到的一個關于目標的思考練習方式，也推薦給大家。

列三個單子：明年能完成什么？（你的目標，如何集中精力？）什么事情，如果你離開還不能做的？（邊際效應）什么事情，如果你不做就后悔的（目的測試）這幫助 Shishir 度過了在 YouTube 的一些難關。

3. 因果關系當Shishir加入時候YouTube還離成功很遙遠。

當時老大說“Google是個廣告公司，但很多錢都涌向電視廣告還沒人看”，剛好超級碗進 中行，人們喜歡那時候的商業廣告。

他想能不能把電視廣告變的像超級碗一樣。

他決定先不加入 YouTube，而是和面試官分享自己的點子，并說“我不確定你們是否已經在針對這些想法做了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起討論。

”結果他發現 YouTube 壓根沒人在做這些工作，而這些想法恰恰成為他加入 YouTube 的轉折點。

這就變成了“trueView”功能。

在所有廣告上放一個跳過按鈕。

YouTube在看過廣告的上面收錢，跳過就不收。

這種方法改變廣告的激勵機 制。

不要放人們不需要的廣告－意味著廣告商就要努力創建更好廣告。

那時這是反直覺的做法。

在Google／YouTube很多人不信，特別是廣告銷售團 隊。

一段時間后他們覺得是這是對的，因為收看時長的“每小時營收”最終增長至和有線電視的數據持平。

Peter Thiel也說過“很少有人同意時往往是真理”。

4. 核心指標2008到2010年，YouTube有個火燒屁股時刻，大家甚至認為它們要失敗了。

2010-2012年有所好轉，還能撐住，但節奏慢了。

問題是 怎么把運勢扳回來？因為YouTube沒有直接競爭對手。

很多人說第一很好，但你會迷失自己。

跟做第一名相比，做第二名更能激勵人前進。

這有兩個故事：可口可樂在跟百事對決中，在49％－51%市場份額中反復爭搶。

后來可口可樂覺得不要這樣，而是看“胃（stomach）的比例”，這讓可口可樂在其他食品行業中投資。

Ben Hunt-Davis劃船隊從1912年就沒獲勝。

后來他們在做每個決定前問一個簡單問題，這能不能讓船更快些？最后贏得2000年奧林匹克冠軍。

Youtube團隊也在一起去討論每一個指標：觀看時長。

他們還設定了一個目標：在一定時間內達到每天 10 億小時。

這可以類比，最接近的是Google有1億小時每天的觀看時間（但這不是好指標，人們用了Google就馬上離開）。

Facebook是每天2億小時，Television（有線網絡）是每天55億小時。

另一個好處是，YouTube 公司全體員工都清楚他們的工作目標和內容是什么。

正是這一點，各種各樣的創新開始再次出現，這家公司又獲得了動力。

YouTube現在是視頻界默認的存儲倉庫。

如Botha所說，“現在如果你要視頻，就上YouTube找。

如果沒有，那它就不存在。

”5. 優秀決策被收購之后YouTube放緩了賺錢的進度，主要集中于打造產品上。

在2008-2009年，一個產品經理問我們是否可以鏈接到外部視頻網站。

他的理由是“我們的工作是給人們答案，我們應該指向正確的網站”，單最終 我們決定不做。

可以聯想到Google的產品搜索和Amazon，按這種邏輯下，Google應該早把Amazon干掉了，因為是超集（包含了 Amazon）。

同樣道理Google早期推出Google Video，它能讓你搜索近期的電視欄目，而要用Google Video，你要知道你視頻的編碼解碼器，視頻幀的尺寸。

當時YouTube視頻全都在Flash中，當你想上傳視頻到YouTube，你所需要做的唯一 一件事就是點擊‘上傳’按鈕。

從質量說肯定是Google Video更棒，但最后還是YouTube大受歡迎。

所以說在一些市場（像在線視頻），一致性還是戰勝全面性。

我們就強硬的沒加外鏈到YouTube上。

這樣導致一系列其他決定。

我們不允許外部嵌入。

我們去除這個視頻能否在手機播放的選擇。

我們甚至犧牲了發布渠道，比如我們就不是默認的iPhone安裝軟件。

最好的決定不是那種很快發生，而是不僅能持續，而且團隊同樣理解背后核心主旨的決策——這樣就不用再多做 10 個額外的決策。

6. 生態關系音樂產業跟Youtube是共生的。

音樂在YouTube非常流行，同時 YouTube 還會為該平臺上播放的音樂向廠牌支付版權。

這意味著和音樂廠牌的談判是艱難的，而且有對抗性。

一次我們和某位音樂公司高管進行了坦誠的交流，他詢問什么因素能夠幫助 YouTube 贏得音樂客戶？是不是 YouTube 占有收視率或營收來源一定份額的時候？這位高管回應說——全都不是。

音樂行業主要的營收來自巡演，藝術家并不用收視率 (viewership) 的角度來思考問題。

他們一直糾結的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位藝術家在下降了一位的時候，廠牌都會馬上做出措施、某個新人會頂上。

這樣YouTube就提供一個分享給Billboard數據的計劃－之前沒人想到的。

Billboard問YouTube準備怎么對數據收費 －YouTube本來還以為Billboard準備向他收費。

從此之后，YouTube 就成了音樂家們的主要宣傳途徑，大部分要歸功于他們和 Billboard 分享數據的這一決定。

后來YouTube與頂級唱片公司簽署了協議。

他們聽取了社區的意見，并在業界建立了最具創新并且易于使用的服務。

這里我們學到的經驗是，每一個商業都在某個生態系統當中運作。

如果你能夠找到這個生態系統中合適的人，問出正確的問題——你可能就會發現一些“反直覺”的東西。

7.價值關系2012年9月11日，利比亞發生針對美國大使館攻擊，襲擊認為來自于YouTube視頻“無辜的穆斯林”。

YouTube承受著很大的媒體壓力， 被要求下線。

而兩邊都有爭議：保持還是下線。

最后，YouTube決定還是保留，最終發現視頻跟襲擊沒有關聯。

當平臺越來越多，影響力也是空前的。

Youtube是最后的決裁者，沒有人強迫他們做行動，這種力量來自于責任感。

因此提前考慮你的價值觀很重要。