我們創業的底線是，哪怕我最后是要飯，至少我也可以決定是在海淀區要，還是在宣武區要。

　　　　提起奧琦瑋公司可能大家并不知曉，但提到“餐行健”很多做餐飲的業內人士都知曉。

因為，“餐行健”的數字化系統服務被很多餐飲連鎖企業運用并得到廣泛認可。

如今，企業估值已達到10億人民幣。

　　但其實最開始創業的時候奧琦瑋公司只是單純的電子菜單供應商。

但通過經營創始人孔令博發現，商戶擔心用餐者不接受這樣的新型點菜模式。

在公司運行兩年后，賬面上的錢也差不都花光了。

創始人孔令博和他的團隊面臨著轉型的困境。

　　孔令博于是決定，從單純提供產品向提供服務轉變。

今年，包括德云社、郭家菜等多家知名餐飲連鎖企業都開始使用奧琦瑋公司旗下不同類別的產品。

　 　孔令博對品途網記者表示：“一個好的B端產品不僅能夠提供技術支持，也能充分理解線下行業，尊重客戶本身的商業邏輯和特點，解決產品問題。

”“隨著越來 越多的企業服務產品進入餐飲行業將助推我國餐飲業的發展，運用新技術我國的餐飲產業效率將大大提升，未來餐飲業將誕生國際知名連鎖品牌，而B2B也將誕生 更多的獨角獸公司。

”以下為孔令博口述他轉型過程中的困境。

　　北大教師辭職創業　　“哪怕我最后是要飯，創業也可以讓我決定是在海淀區要，還是在宣武區要”　　2006年，我從北大辭職。

那一年，結婚、辭職、創業。

　 　我跟別人創業的理由可能不太一樣。

別人可能是已經想好了要做什么事或者要完成一個目標，而我是因為覺得之前的道路不適合我。

就像有的人喜歡野山，有的人 喜歡名山；有的是規則偏好型，有的是風險偏好型。

在學校里工作是成熟的路徑，一個臺階一個臺階的，能看到未來的樣子，而我更喜歡面對不確定性，釋放自己的 潛力和個性。

　　我們創業的底線是，哪怕我最后是要飯，至少我也可以決定是在海淀區要，還是在宣武區要。

這是寫在當年剛創業時寫在會議紀要里面的。

　 　2006年年底，四個人湊在共同租的房子里喝酒聊天，幾杯酒下肚，一致決定將談論許久的創業付諸實踐。

每人拿出8000塊，湊了32000作為啟動資 金。

這個8000是當時拍腦袋的。

我們想，創業是創造價值，32000花完了，沒有辦法活下來，那么就算了。

這里面有個能力結構適合不適合創業的問題。

　 　我們4個合伙人都是北大計算機相關專業畢業的，其他3個人當時有在外企的，都有很好的工作。

最初我一個人辭職出來，其他人一邊工作一邊創業。

大家當時也 都是非常積極的想要出來。

我說你們先別辭職，這樣如果失敗，只有我一個人要重新找工作，大家損失小一些。

所以作為老大，你首先要考慮別人的利益，這樣合作 才能穩定。

　　合伙人要基于能力的互補，而不是簡單的價值觀共鳴。

這和現在的主流說法是有些不一樣的。

基于能力的互補更容易找到合適合伙 人。

創業之初只要有個共同的目標并且能力互補就好。

共同追求做事業過程中的價值觀，而不是社會的流行價值觀。

在誘惑面前，人是會變的。

而在做企業的過程中 大家是基于能力互補一起奮斗，團隊相處會比較簡單。

　　創業首先要生存下來。

我們團隊是技術出身，可以做項目外包。

其中最有名的是航天五 院的衛星系統彈道設計服務平臺，后來這個項目獲了國家科技進步三等獎。

我們還做了發光的衣服、會跑的鬧鐘、藍牙的墨鏡，在當時都是很創新的概念，很快掘到 了第一桶金并得到了很多主流媒體報道。

　　找準項目獲得關注　　但這不是長久之計，我 們想識別一個更大的社會問題，尋找一個方向。

在吃飯時，大家應該都有這樣的經歷，點完菜，服務員告訴你這個菜沒有了，很多菜譜上的價格是用筆涂改的，所 以，我們想要嘗試用電子菜譜替換傳統紙質菜譜。

這是07年的時候，還沒有Ipad，智能手機也沒有普及，我們就想能不能應用觸摸屏、嵌入式技術、wifi 技術，自己做一款硬件。

　　雖然公司賬上有盈利，但是如果做電子菜譜，那么就沒有精力再去接別的賺錢的活兒了，所以做了第一次天使融資。

　 　和聯想之星的同學交流，其他創業者也會問我，投資人的錢該不該要。

在早期，這里面最重要的可能不是股權分配的比例，而是這筆錢對你業務發展的意義，如果 沒錢沒法做，那就應該順利拿到錢為主。

那個時候我們覺得如果沒有這筆錢，就沒法做新的產品，所以也沒有太糾結比例問題，在一名北大老師介紹下很順利就完成 了融資；后來比較幸運的是，這個天使投資在我們后來一輪投資人的幫助下全部回購了回來。

　　2008年，我們做的電子菜譜在北大的藝園餐廳開始投入使用。

這個新題材吸引了中央電視臺、《環球時報》主動來報道，稱是“餐飲行業的綠色革命”，解決了紙張的浪費。

之后，我們開始向社會推廣自己的產品。

　　問題出現，公司面臨倒閉，三條路擺在眼前　　推廣的時候，已經開始出現問題。

我們并沒有認真反省是不是我的產品出現了問題。

而是思考是不是銷售的方式和方法的上出了問題。

　 　當時是賣給飯店的，因為要付出代價，他們會不會想要去買？所以，我們想的辦法是打造垂直的分類媒體平臺。

餐飲業有四個特點——人流量大、現金流足、分布 廣泛、群體分明。

我們想讓消費者點菜的時候看到相關的廣告，通過贈送硬件，大規模推廣，形成覆蓋面。

這個概念吸引了投資。

　　2010年 年底做了新的一輪融資，賬面上有3000多萬的資金。

那個時候我覺得創業不過如此，自信心膨脹到了自負，同時在管理經驗不足的情況下，引進職業經理人，自 己也不在一線了。

因為媒體傳播的緣故，很多地方政府城市邀請我們去落戶。

到2011年年底，公司擴大到140多人，因為想做垂直領域的媒體，我們用贈送的 方式，一臺電子菜譜2000塊的成本，賬面上的錢很快就花光了。

　　這造成了極大的心理落差。

我們是32000塊起的家，然后很順利就發展到融資幾千萬。

沒有想到，一年多一點，資金就消耗掉了。

后來，我和別人說，我所有的白頭發都是那個時候長出來的。

　　當時有三個選擇：　　第一個選擇是干脆關掉公司，因為大部分創業公司失敗了都是這么做的；第二個選擇是繼續融資，因為有投資人依然認可我們做餐飲垂直領域媒體的概念，愿意繼續投資；但是我們選了第三個，反思錯誤，尋找轉型之路；去重新定位問題，去沉淀管理經驗，去尋找新的方向。

　　失敗后的反思　　做對的是選對了行業方向。

當時餐飲行業第三方市場剛剛起來，這個行業未來將有巨大的規模。

　 　做錯的是，我們忽略了當時市場并不成熟。

電子菜譜的使用習慣沒有培養起來。

在北大能推廣，是因為校園里大多是年輕人，或者來北大膜拜的，當遇到新東西的 時候，首先想的是，我是不是落伍了，想去適應它。

但是社會上的飯店，年齡跨度大，有的人群不適應，老板就不會為了用新的東西，而拒絕部分不愿意用的顧客。

所以雖然免費贈送，但并沒有大規模的使用。

　　復盤課后，我在特訓班的小組討論中，做過一次深度復盤。

今天去復盤會發現，當時我們在追隨 一個概念，來聚攏資源，完全忽視了創業的本質是為客戶創造價值。

真正優秀的B端領域產品，只有客戶的客戶也普遍認可才有更大的價值。

創業應該是創造價值， 在應用領域應該尊重消費者的消費習慣和喜好，而不是用資本去催生一個新東西。

當然在基礎創新領域，必須要用資本去對沖創新的初期風險。

　　所以，這個行業我們可以堅定地走下去，但是要轉型。

這時，我們首先面臨兩個問題——如何向投資人、員工交代？　 　當時壓力很大，但是我們沒有開除任何一個人，因為公司的問題不是員工造成的，不應該由他們承擔責任。

我們當時就根據新的方向，制定新的規則，通過自然淘 汰的方法去沉淀新的團隊。

現在回頭看，這個決定對現在有很大的影響。

雖然又多付出了600萬，但是沉淀下來了后來公司的核心員工，有40多人。

　 　對于投資人，我們最后協商的就是，相信我們的就繼續做股東，不再相信我們的我們可以回購，以10%的年息回購，但是要給我10個月的時間籌錢。

這么做， 不是因為我們偉大，而是覺得如果當時公司破產掉，心理會有陰影。

如果以后再成功了，說你虧了別人的錢，把之前的公司破產了，再做新公司成功了，會給自己一 輩子的心理包袱。

我跟三個合伙人說，咱們幾個不至于就值這幾千萬吧，最初創業走過來了，現在努努力也就過去了。

　　投資人的錢也是社會原始資金的積累，如果我們繼續做公司，就應該繼續承擔風險，但是不應該讓不愿意的人去承擔。

有兩個投資人要退出，在籌回購款的時候，我們很幸運，很多朋友、校友借錢給我們。

　　這個時候，作為老大你要思考別人的底線是什么。

在失敗后，我們借的絕大多數錢都是我個人簽的字，只有一次房產的抵押，因為在只能以公司名義抵押，所以其他合伙人也簽字了。

那時想，萬一起不來，也不要讓合伙人受到太多牽累。

　　一個人如果你想一下50歲以后什么樣，基于對自己未來的信譽的責任，你就不會對不起別人。

不要上升到道德的層面，是一個人要不要追求內心平實的感覺。

即使自己多受一些壓力，也不要給身邊的人帶來麻煩。

　　調研之后，找準轉型方向　 　調研了很多部署了我們產品的餐飲企業，有一個意外的發現：餐飲行業整體趨勢，正在從原來小規模門店式發展向總部支撐式連鎖經營轉型，對數據的管理形成剛 性需求。

基于連鎖客戶對數據的需求，我們決定做云端ERP，包含規模化企業從采購、加工、物流到營銷等全部環節的智慧管理體系，沉淀的數據為企業管理提供 決策支持。

　　電子菜譜堅決不再做。

同時，新的云端ERP系統也不再用免費模式，找的都是優質客戶。

我們相信，優質客戶才能提出優質的需求。

一年多時間我們推出了自己的產品，做了云海肴，將太無二，這樣的在快速成長的休閑簡餐典型客戶。

　　失敗前我跟別人講的都是高大上的，我們要改變幾千年的紙質菜譜。

改變世界的理念非常正確，但我們首先要思考如何產生利潤，要有人為你買單，你要為客戶創造價值。

　 　2012年之后，我們深入地去研究別的企業是怎么成長起來的。

不只是去看企業家說了什么，而要看他們是怎么做的。

我覺得有時候成功的企業家講的已經和他 成功的路徑不相符了。

他們克服了一次次風險，事后總結經驗，設計了一個完美的成功創業方案。

在成功后，告訴你要如何規避風險，但是如果你怕這個怕那個，就 沒有辦法做了，很多成功企業都是在條件不完美的情況下向前突破的。

　　我們收集了很多一手的資料，向校友請教。

總結的經驗是要基于現場找 答案，要思考如何為客戶創造價值，如何為客戶的客戶創造價值。

在企業級服務的領域，解決方案的核心是如何提升企業客戶在運營過程中的效率和效益問題，變革 慢、周期長、群體偏理性。

但企業級服務領域的企業生命周期更長，一旦建立了競爭優勢之后，其他對手很難把你PK掉。

　　要為客戶創造價值，就要有一群愿意自覺付出的人。

我現在主要抓的是中層的理念要一致。

主要是規劃工作、激勵氛圍、傳承經驗、知人善任這幾個方面的能力提升，這幾件事。

現在，我把聯想之星CEO特訓班上學到的“復盤”也加入了對中層的培訓中。

　 　對于一個成長中的公司，應該基于能力的互補去吸引人，基于公司的文化去培養人。

很多創業公司，把一個牛人引進來，就讓他只要去干活兒就好了，讓他隨便釋 放。

這早晚是要出問題的。

一定要迅速對他進行文化的培養。

我以前是走過這樣的彎路的，引進職業經理人，公司文化出現斷層，之后用了近兩年時間才重新建立起 來創業的文化氛圍。

　　給一線員工沒有必要講太多管理理念，對他們的管理要充分放權。

在客戶現場，有突發的問題，如果時間緊急，只要你認為是有利于這個項目，有利于公司，就可以不向領導匯報，直接做決定。

之后在團隊總結會上，可以去復盤，看如何優化一線員工的工作。

　 　低谷爬起來，我們堅定90后，00后是未來，如果你覺得他們不好管，那么就是你自己管理有問題。

我對公司的同事說，大家要考慮每天你為自己的成長做了什 么，不用唱高調說為公司做了什么，公司失敗了可以重新起來，但是一個人的25歲、30歲……每一天都不能重新度過，只有一次，所以你重點要考慮今天你為你 的未來、你的收入做了什么。

　　總結自己的經驗，我們現在認為，創業需要資金、創意、資源，更需要擔當的毅力和分享的胸懷。

創業不是放煙 花，而是和團隊一起蓋事業大廈。

我們今天很多人想的是有了錢應該去放煙花，燦爛一下，但是它能持續多久呢？因為你是在用自己的生命在玩，生命轉瞬即逝，不 可復制，不可逆轉。

　　同時，我認為，只要你自己不放棄，創業其實沒有風險，但是有成本。

沒有風險的原因是，只要你努力堅持，那么你所經 歷的事情給予你的經驗，都在為你將來的成功提供幫助。

但是創業之前一定要想好，因為創業對創業者而言，確實充滿了非常多的不確定性，需要接受她殘酷的一 面，正如我們想要擁抱她燦爛的一面一樣！