談及李錦記，很多人可能會覺得比較陌生。

但如果我說它已經(jīng)活了125年，我想很多人可能要驚掉下巴了吧。

這么一個靜默無聲的企業(yè)是如何安全地在動蕩、急行、快速變化的時代中穩(wěn)步前行的呢?這很值得我們?nèi)テ肺逗退伎肌?/p>

思利及人李錦記認(rèn)為，“做事惟思利及人”與家族企業(yè)的處事經(jīng)商之道很契合，便將“思利及人”作為為人處事的基本原則，以此來教育后代。

人人都想獲得自己的利益，“思利”是人們做事的動因，而“利”從“人”中來，只有“利”及“人”才能辦成事，才能獲得真正的長遠的“利”。

“思利及人”，就是做什么事情都要思利及人，思考對方有沒有獲得好處。

只要做人做事用良心，就可以幫到人幫到己。

“人”不僅包括李家傳人，也包括員工、消費者、上下游的商 業(yè)合作伙伴、甚至競爭對手等等，是一個“我們”的概念，“思利及人”簡單講，就是做事如何有利于我們大家。

而今，“思利及人”不光影響到李家后代，而且在李錦記深入人心，形成一種對人的關(guān)照與尊重的文化，成為推動企業(yè)前進的強大動力。

永遠創(chuàng)業(yè)很多家族企業(yè)逃脫不了“富不過三代”的魔咒，就是因為他們走的是“創(chuàng)業(yè)-守業(yè)-敗業(yè)”的路子，第一代創(chuàng)業(yè)，第二代就開始守了，到第三代就敗業(yè)了，所以李錦記人不守業(yè)，而要永遠創(chuàng)業(yè)，要有不斷進步的意識，永不封頂。

企業(yè)選擇創(chuàng)新有兩種情況，第一種是在危急時刻，比如說諾基亞，逼得它不創(chuàng)新不行了;另外一種情況是，這個企業(yè)本來做得很好，很好的時候要去創(chuàng)新，比如三星、 英特爾等，這是很難的。

李錦記調(diào)味品方面，過去有第一代李錦裳發(fā)明了蠔油，之后做到200多個產(chǎn)品，像蒸魚豉油，市場反應(yīng)很好，這以前是沒有的，到現(xiàn)在開始做健康產(chǎn)品。

所以創(chuàng)新是一個動態(tài)的過程，在不同時段，不斷想一些新的東西出來。

為什么是永遠創(chuàng)業(yè)精神呢?就是要不斷嘗試新的東西，有60%、70%把握 的時候就去做，到你有90%把握的時候，就晚了。

李錦記還鼓勵整個行業(yè)去創(chuàng)新，認(rèn)為這對自己是好的，競爭對手的創(chuàng)新能啟發(fā)自己不斷思考，幫助他們進步。

不能因為現(xiàn)在已經(jīng)很成功了，就停止創(chuàng)新。

有主人的企業(yè)在李錦記，只有血緣關(guān)系才可以成為股東。

李錦記覺得，一個企業(yè)有主人和沒有主人，是不一樣的。

很多西方企業(yè)，從家族企業(yè)演變?yōu)楣姽緯r，路就走偏了。

例如，它有很多股東，很多CEO，想法會不一樣，他們做事的時候就容易看短期，所以，有主人的企業(yè)，看事情會更長遠些。

再比如，公司上市以后，做很多事情出發(fā)點就變了，會面臨更復(fù)雜的問題，每天要關(guān)注自己的股價，月底向銀行交代，如果公司贏利了，有很多現(xiàn)金而不去投資的話，會遭到外面股東的批評：“我投資給你，你為什么不利用這些錢去做一些事情?”有一些公司不愿意去收購，也迫于外界壓力必須去收購，收購容易，但具體怎么去經(jīng)營就變成了一個大問題。

自動波領(lǐng)導(dǎo)模式自動波之名來自廣東話，形容自動擋的汽車在行駛時，不需要用手換擋，就能根據(jù)不同的速度自動調(diào)節(jié)，順暢行駛，而司機可以專注于方向與路況。

自動波的領(lǐng)導(dǎo)模式，正是李錦記“思利及人”價值觀在企業(yè)管理上的體現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)人不用為公司的日常事務(wù)操心，也很少去公司，有時可能連續(xù)幾個月都不在公司出現(xiàn)，即使去公司，也只待兩三天,而把很多時間都用在思考策略、做自己想做的事情上面。

但李錦記并不會因領(lǐng)導(dǎo)人的悠閑而脫離正常的軌道。

《道德經(jīng)》談到四種類型的領(lǐng)袖——“太上，下知有之;其次，親而譽之;其次，畏之;其次，侮之。

”最低級是所有人都恨他，第三級是怕他，第二級是自然領(lǐng)袖，他已經(jīng)很有魅力了，第一級是無形領(lǐng)袖。

我覺得全球像哈佛商學(xué)院這樣頂級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)學(xué)校，他們現(xiàn)在教的還是第二級的東西，很注重領(lǐng)導(dǎo)者個人方面的，培養(yǎng)的是 CEO，而不是第一級的chairman(主席)，“我”大于“我們”更多一點。

所以喬布斯一不在了，蘋果股價就大跌。

所以他也只介于二三級領(lǐng)袖之間。

中國大陸的很多企業(yè)家也都是第二級領(lǐng)袖。

自動波的領(lǐng)導(dǎo)模式體現(xiàn)在對待下一代上，就是鼓勵第五代從9歲到29歲共14位家庭成員根據(jù)自己的興趣去選擇所學(xué)專業(yè)和所從事的職業(yè)。

現(xiàn)在李錦記集團旗下除了醬料產(chǎn)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)外，還有家族辦公室、家族基金、家族投資公司、家族學(xué)習(xí)發(fā)展公司幾塊業(yè)務(wù)，第五代家庭成員可以自主選擇其中任何一塊業(yè)務(wù)加入。

但如果有人對所有家族業(yè)務(wù)都不感興趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。

自動波應(yīng)用在對待員工上，就是充分放權(quán)給員工，發(fā)揮員工的潛能。

管理學(xué)中有一個著名的洛桑實驗，其結(jié)果表明：決定一個人工作積極性和工作效率的最重要因素， 不是薪水、職位等物理條件，而是被他人認(rèn)可與尊重等心理因素，是一種成就感和滿足感。

李錦記很注重建立領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系，讓領(lǐng)導(dǎo)者從監(jiān)督者變成傾聽者和 支持者。

換句話說，就是很注重讓員工“爽”，李錦記會經(jīng)常讓員工說出自己的爽指數(shù)，以此了解員工工作中的愉悅程度。

因為照顧好員工，員工就會照顧好顧客， 李錦記就會有很好的回報。

家族委員會李錦記傳至第二代和第三代時都曾經(jīng)遭遇過分家，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展幾乎停滯。

這使得李錦記深深知道“家和萬事興”的重要性，認(rèn)為公司只是家族的一部分，更關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。

沒有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長久發(fā)展就無從談起。

李錦記曾專門組織家族成員參加瑞士洛桑國際管理學(xué)院的家族管理課程，一起閱讀如何讓家族企業(yè)延續(xù)的書《一代傳一代》，通過閱讀分享，使大家意識到，合作比單干重要，使“和”的觀念深入人心。

而且，家族成員的角色非常重要。

家族成員可能扮演的角色包括家族成員、股東、董事會成員和管理層。

很多家族企業(yè)的一個很大的問題，就是角色分不開，每天晚上回家開董事會，本來應(yīng)該是家庭成員吃飯的時間用于談業(yè)務(wù)，談工作，影響家庭和睦;而在工作時間，父母家人又參與到工作中去，影響正常應(yīng)該通過公司制度做出的決策。

現(xiàn)在，李錦記已經(jīng)有一套成熟的制度來保障傳承，包括，家族委員會、家族宏圖和家族憲法。

家族委員會成立于2003年，目前已成為家族核心成員的溝通平臺，同時也是家族最高決策和權(quán)力機構(gòu)。

家族委員會由最能代表家族利益的核心成員組成——包括李錦記第三代傳人李文達夫婦和其五名子女，未來則在關(guān)心家族事務(wù)和家族整體利益的第五代中選擇新成員。

每個季度要開為期4天的會，一年就是16天。

每次會議由不同的人主持，主要關(guān)注如何將家族共有的價值取向、行為準(zhǔn)則加以正式化，以及家族核心成員的培育等家族事務(wù)的核心問題，企業(yè)的事情則一概不談，而是放在董事局談。

公司董事會則主要討論與企業(yè)運營相關(guān)的重要戰(zhàn)略決策，二者各司其職。

然而，董事會中的家族董事由家族委員會選擇任命，以保證董事會能夠在考慮家族整體利益的情況下獨立做出決策。

無論家族委員會的核心成員在世界任何地方，都必須趕回來參加，如果遲到就會受到懲罰。

頭三天是五個兄弟姐妹模擬爸爸媽媽不在的時候怎么做決定，最后一天早上，李文達夫婦才來，投票表決，五名子女要跟李文達夫婦講開了什么會，結(jié)果是什么。

所有與會成員的配偶在最后一天下午會被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內(nèi)容，以便配偶當(dāng)好“賢內(nèi)助”。

通過家族委員會，李錦記確定了家族的共同目標(biāo)，即家族宏圖：“李錦記家族永續(xù)經(jīng)營，代表中華民族創(chuàng)造歷史，成為家族企業(yè)的典范。

”同時，也制定了家族憲法。

所有決議，都會不斷協(xié)商和討論，并只有當(dāng)7位家族成員中的75%通過時(也就是有6個人通過)，才可以進入家族憲法，非常嚴(yán)格，像政協(xié)一樣。

例如，“不準(zhǔn)晚婚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)婚外戀”，這“三不準(zhǔn)”原則沒有75%的家族成員通過，就沒有“入憲”，所以“三不準(zhǔn)”只會限制第三代和第四代人，對第五代就沒有約束力。

李錦記相對成型的家族憲法還包括：1.下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以進入李錦記，而且進入后，應(yīng)聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，如果做得不好，一樣會被開除。

2.董事局可以有一些非家族的獨立董事，但董事局主席一定要是家族成員，家族委員會每兩年召開一次會議，選定董事會及各個業(yè)務(wù)的主席，主席可以連任。

CEO可以是非家族成員，股東一定要有血緣關(guān)系，不限男女。

3.股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購回。

如果家族成員有婚外戀或者離婚了，其股權(quán)不會被收回，但必須退出董事局，在家族委員會和企業(yè)決策中也將不再享有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)，這就很好保證了他不會影響公司的決策，家族結(jié)構(gòu)也不會陷入混亂。

4.除第三代李文達夫婦外，其他家族成員到了70歲，需一律退出家族委員會。

在第五代中，如果14個成員中所有人都對家族企業(yè)的事情不感興趣，或者所有人都有興趣而沒有能力，李錦記就將在全世界招募最好的人才，并最終派一個家族成員進入董事局，影響董事局。

李錦記有一個“超級媽媽小組”。

家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育經(jīng)驗，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。

每年，李錦記都會組織全家族旅行，26個家庭成員都要參加，通過這個團聚的機會，分享家族的快樂、責(zé)任、知識。

超越標(biāo)準(zhǔn)：100-1=0保持品牌百余年來長盛不衰，最重要的因素就是要有超越標(biāo)準(zhǔn)的高品質(zhì)。

李錦記一直堅持“100-1=0”的嚴(yán)苛品質(zhì)量管理理念，高度重視產(chǎn)品產(chǎn)生的全過程，從原材料的種植、采購直到產(chǎn)品流入消費者手中的各個環(huán)節(jié)，持之以恒做到最好。

李錦記在廣東江門市的現(xiàn)代化醬油、醬料生產(chǎn)線，就采用了先進的企業(yè)資源優(yōu)化管理系統(tǒng)，建立了ISO9001質(zhì)量保障體系、HACCP體系(危害分析與關(guān)鍵控制點--食品安全保證體系)和TQM(全面質(zhì)量管理)體系，為保證產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)的長久發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

甚至，李錦記銷往世界各地的產(chǎn)品只使用統(tǒng)一一個標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線，超越了世界上以最嚴(yán)格著稱的歐盟、日本、美國等國的標(biāo)準(zhǔn)。

因此，李錦記獲得了美國FDA檢驗組一次性全部驗收合格，成為目前國內(nèi)唯一一家通過美國FDA零缺陷監(jiān)測進入到美國市場的企業(yè)。

香港李錦記集團創(chuàng)建于1888年，1902年總部遷至澳門，1946年再度搬遷，從此扎根香港，迄今已有125年歷史。

憑借嚴(yán)格的品質(zhì)管理和強大的市場拓展能力，它在70年代迅速建立起一個蜚聲海內(nèi)外的醬料王國，暢銷產(chǎn)品達60余種，分銷網(wǎng)絡(luò)遍布世界五大洲80多個國家和地區(qū)，在美國已占到了88%的市場份額，在日本的占有率排在第二位，真正實現(xiàn)了“有華人的地方就有李錦記產(chǎn)品”。

與同珍醬油、淘大和八珍并稱香港四大醬園家族。