周楷程，六藝星空創始人，原阿里巴巴大區經理，黑馬營11期黑馬，嘉御基金領投C輪2000萬美元，在他看來。

　　1、80%的創業都是扯淡，沒有所謂的好的商業模式，應該不斷地升級商業模式。

　　2、所有的商業模式是跑出來的，沒有市場的大小之說，有時候小未必不是好事，小才有機會開創賽道。

　　3、互聯網不等于APP，更多的是開放、透明、創新的東西，一個商業模式是否有價值，在于我們要去想它對社會到底有沒有發生改變。

　　4、所有的商業模式一定是以賺錢為基礎的，一定不是以獲取暴利為基礎的，真正做一個商業模式，給客戶帶來什么，這是所有人需要想的事情。

　　5、文化是核心驅動力，真正的文化是CEO的文化，你是什么人，團隊就一定是什么人，這個文化是改變不了的。

　　完整版筆記　　我們公司建立開始到現在三年多時間，整個團隊原先是阿里團隊，卻做了所有人都不專業的行業：進了鋼琴行業，我們是中國最大的藝術培訓的市場占有者，所以我們是完全的草根一族。

　　為什么做這件事情?　　背景跟專業是沒有關系的，這是我們幾乎創業失敗換來的結論。

　　最初我們想做什么?　　2012年我們開始創業，當時只想做一件事情，就是整合中國所有的琴行。

中國有4萬多個琴行，我們考慮把它整合起來，只要有幾千家整合起來，一兩千家愿意從我們這里拿貨，我們就會成為中國最大的市場。

　　80%的創業都是扯淡，大家看一下自己的商業模式就知道了，我們當時認為這個商業模式是不存在的。

后來我們發現了一個問題：所有的琴行買什么琴全部是老師決定的，所以現有的琴行是沒有任何價值的。

大家回過頭看自己的商業模式，80%的商業模式是沒有被認同的。

現在有兩種琴行，一種是教課的，基本都是專業老師出身;一種是賣琴。

　　做了半天之后發現有一個繞不過去的事情——房租，所有做藝術培訓的不光只有鋼琴，30%的成本是被房租擱住的，所有培訓看起來現金流很高、流水很高，搭上房租之后都是不賺錢的，這是一個很現實的問題，這是我們要去改變的問題。

　　沒有好的商業模式，我們今天每一版融資的BP跟前一版只有30%的關聯性，全部在不斷地變化，我們計劃在明年選擇IPO，其實我們的核心是不斷地升級商業模式。

　　我自己也做天使投資，有人跟我說我們三年后會成為怎樣，我說扯，先把六個月活下來再說。

我投的項目很簡單，我們怎么走完這六個月到九個月，我們不能想三年會成為怎樣。

　　所有的商業模式是跑出來的，沒有市場的大小之說。

　　鋼琴是非常小的行業，鋼琴整個市場四五百億，這是我們自己想的一個問題，我們從開始到第二階段，到現在我們去走自己的模式，所有商業模式都是自己走出來的。

A輪的時候，半夜12點半我和雷軍在談，他問了我三個問題：當時我們只有兩家體驗店，這個市場能不能開出50到80家體驗店?這個團隊有沒有能力做50到80家體驗店?每個店能不能有50到80萬的收入?結果我們發現我們明年拿去IPO的數據差不多就是這樣的規模。

　　小未必不是好事，小才有機會開創賽道。

　　鋼琴行業雖然小，但是我們有信心構筑這個市場，成人行業基本被我們壟斷了。

我們今年控制了鋼琴行業10%的市場，你是有機會重新去定義“小”這件事情的　　商業模式是什么?　　我們在強調我們的模式是什么：我們的模式是基于一個體驗店來做這個事情，這是我們的商業模式。

　　在購物中心體驗，在家上課，很多人會有很多提問，有各種問題，大家要換個思維想這個問題。

有人跟我聊專業度問題，我說我真的不專業，我一首歌都不會彈，我的目的是讓孩子開心，這是我們所有問題的出發點。

　　我們有兩套評價體系：　　· 第一讓老師給孩子打分，得出分數再評價老師;　　· 第二讓家長給孩子打分。

　　其他的我們一概不關注。

體驗店的模式是我們實現了所有在家上課，在家上課才能體驗分成，200塊錢一堂課給老師150塊錢。

我們做了一堆成人課，類似于健身房的體系，不收取房租但是可以賺取差價，我們只是改變掉了房租這件事情，其他的都沒有改變。

　　　　互聯網不等于APP，更多的是開放、透明、創新的東西，一個商業模式是否有價值，在于我們要去想它對社會到底有沒有發生改變。

　　很多商業模式聽起來很美實際上一點價值都沒有。

　　我們第一降低房租;第二這么差的交通，在家里讓老師上門教課;第三我們為孩子們做了一堆活動：跳舞、踏青、包元宵等等，解決孩子玩的事情，所以我們從來不解決專業度的問題，專業度是留給專業的老師解決的，不是我們作為一個機構來解決的。

　　很多商業模式，比如上門收舊貨APP，以前收舊貨是大爺大媽推個三輪車，這種體驗不好，雇一個人交五險一金，每個人給5塊怎么可能有盈利空間?不要想光靠互聯網就改變世界，要想能不能比現有的創業模式做得更好，80%的APP產生的效益根本不是現有的商業模式。

手機上可能有100個APP，但是80%的APP我們可能不會去用。

　　第一我們讓孩子更開心，第二我們給老師更高的收入。

我們在不斷地漲價，不斷地提高老師的收入，我們的客戶群從來不會往下掉，家長跟孩子要最好的服務，不要便宜的服務。

我們給的價格高，利潤率非常低，但是給予了孩子更好的東西。

　　　　所有的商業模式一定是以賺錢為基礎的，一定不是以獲取暴利為基礎的。

　　我們的模式非常特殊，在星空體系下沒有校長，沒有名師，沒有教務，全部是中央集控的運營模式。

去年一年可以擴張30個門店，今天如果可以做，兩個月可以生出50到100個門店出來，只是我們想不想做。

　　我們是非常特殊的中央集控的模式，我們最終靠強運營模式實現利潤跟空間，你的核心不是打造名師，你的核心是讓這個機構的運營得到最大的效益。

我們走到現在一直在強調一件事情：客戶第一。

我們的服務態度一定是最好的，只要是服務一定有客戶挑剔，一定有問題，但是我們認為所有的客戶一定是對的。

　　所以我們有兩個規則：　　1、基本不收郵件，客戶郵件不管電話微博一定是第一時間到我郵箱，我不認為客戶存在無理取鬧。

　　2、做無條件退款，整個教育行業沒有人敢做這個事情，我們退款不到百億。

　　真正做一個商業模式，給客戶帶來什么，這是所有人需要想的事情，我們始終在強化這樣一件事情。

　　任何機制都沒有把郵件送到CEO手上更管用，機制的操作90分跟100分是天壤之別，客戶第一是我們首先強調的。

　　素質教育快樂為先　　當時我們高管的孩子報了個課，很多人強調專業度、老師，結果孩子上著上著課不上了——老師教得太嚴了。

于是我們調了一個剛畢業的學生過去，那個孩子今天還在上課，為什么?老師今天給他變個棒棒糖，明天帶他去吃牛排。

　　最終目的是滿足客戶的需求，很多人說：教育的問題到底是家長決策還是孩子決策?很多人跟我說客戶是孩子，決策是家長，孩子不愿意學，買單就不會超過50%，關鍵是讓孩子愛上鋼琴，愛上他要學的東西。

所以素質教育快樂為先，我只問孩子開不開心這個問題，別的我不關注。

　　文化是核心驅動力　　我們發展非常快，我們不認為我們是移動互聯網，我們是傳統模式，我們是構筑體驗店的模式，現在的模式跑了不到三年已經做到全國最大了，文化是整個的核心驅動力。

　　我們的背景是阿里背景，有人說阿里的正規體系很好，我說這些東西都不成立，真正的文化是CEO的文化，你是什么人，團隊就一定是什么人，這個文化是改變不的。

我的背景是銷售跟運營，我的團隊一定是這樣的，這個東西不用改變，也不用找外來人給企業建立文化。

　　有人說我的企業很小，就十個人，我們始終認為你是CEO，你就代表著這艘船，這艘船是團隊開過來的，一艘船如果航行到了彼岸，如果沉了責任是船長的，你是船長你就代表著所有的文化。

有困難的時候這個困難你自己扛，有榮耀的時候這個榮耀是團隊的。

我是一個CEO，我希望帶來的文化是什么，我希望帶來的未來是什么，這是所有人更關注的。

　　心情不好時告訴自己：再苦再累，只要堅持往前走，屬于你的風景終會出現；只要是自己選擇的，那就無怨無悔，青春一經典當，永遠無法贖回；過去只可以用來回憶，別沉迷在它的陰影中，否則永遠看不清前面的路；不要期望所有人都懂你，你也沒必要去懂所有人；聚散離合是人生的規律，不必在意，何須傷悲。