最近一直在思考創新型企業的管理的問題。

越來越覺得對于創新型企業而言，技術早已經不是問題了；商業模式雖然很重要，但誰都會把它當做關乎生死的大問題，所以，只要公司持續經營著，商業模式的問題遲早都要解決；唯有管理問題，其實很重要，但往往被忽視，很多公司就常常在這個環節上處理不當而遭遇挫折。

上周五，我寫了一篇《你還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法運營今天的企業嗎？》的文章，很危言聳聽的題目，但我相信那是事實，特別是在傳統行業轉型到互聯網行業的企業中尤其明顯。

移動互聯網是生活的互聯網，它正越來越深的介入我們生活的方方面面，所以，很多傳統行業的企業家，憑著豐富的行業經驗，比純粹的互聯網團隊有更好的作為。

但阻礙他們的是，1、缺乏分享的精神，把利益看得太重2、總覺得自己是老板，對建立一支協同型的團隊缺少辦法。

說到底，是根深蒂固的科學管理思想和層級觀念在作祟。

從市場經濟在國內推行以來，我們的創業方式大致經歷了三個階段。

第一階段，可以稱為野蠻創業。

按馮侖的說法叫做野蠻生長，一批膽子大的人，或主動或被動脫離體制開始創業，俗稱下海做生意，怎么賺錢怎么來，也沒什么章法。

這些人本身不太安于現狀，或者根本就是因為沒有穩定的工作，憑一身本事下海。

第二階段，可以叫做精益創業。

這個階段的創業者大多科班出身，有團隊概念，普遍接受過管理思想的熏陶，有目標，有打法。

近十年來，受新經濟創業英雄的成功故事的感召，再加上風險投資的推波助瀾，創業者越來越成熟，團隊思想、期權概念、迭代觀念等深入人心，創業的成功率也大大提高。

第三階段，我把它稱為協同創業的階段，特別是在移動互聯網崛起以后，工具的進步，使得協同創業成為可能。

協同理論并不是新鮮的東西，一個社會的良序運轉都離不開人與人、人與組織、組織和組織之間的協同——不同的是，以前的協同是小規模的、零星的，而在現在這個被稱作大數據和云計算的時代，協同不僅是頻發的，而且也是企業競爭力的重要指標。

因為整個互聯網的發展越來越呈現出即時性（real-time）的特征。

第一波門戶類互聯網主要還是以集聚信息為主，到了Web 2.0時代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的節點來創造，呈現出越來越“去中心化”的特征。

現在的移動互聯網，不僅是一種生活的互聯網，更是“即時”的互聯網，無論是微博還是微信，基本上都是馬上反饋的。

當網絡上人與人的互動變成上一秒鐘說出來、下一秒鐘就有人給你回應的時候，它對企業的要求和過去就不可同日而語。

這也就是為什么攜程這樣的依托呼叫中心的網絡公司會受到航班管家、航旅縱橫、今夜酒店特價等小企業沖擊的原因。

正是在這樣的背景下，協同能力就變成當下創業型企業核心競爭力的一種。

按照舍基的說法，協同需要有三個前提條件：1、一個值得相信的承諾（為什么要協同）2、一個有效的工具（怎么協同）3、可接受的協議（規則）。

其中第二個前提條件也回答了為什么協同在過去是零星的、小規模的，而現在確實頻發的和大規模的，因為技術的進步和工具的大規模出現。

以前大英百科全書的編撰要動用幾百個專家皓首窮經閉門造車多少年才能編成，現在的維基百科全球范圍內的好事者無時無刻在完善著，兩者不可同日而語。

同樣的，杭州著名的微信車隊，如果不是因為無線互聯網的進步和微信的出現，也就根本不可能出現這種分布式社會化協作的經典案例。

在公司層面，這樣的協同就更多了。

所以，管理學家德魯克在晚年就把現在的企業形態成為“樂高型企業”——隨時拼裝、即插即用。

再回到舍基的協同三原則。

很多企業不能建立起一個高度協同的團隊，稱為一個“樂高型”企業，很重要的一個原因是，沒有一個值得相信的承諾。

如果你的企業還是老板主導的，帶有強烈的控制觀念，那么，團隊協同的前提條件就不成立了。

這也是為什么我要說很多企業還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營今天的企業。

期權方案某種程度上就是使企業的承諾變得可信的重要手段。

但更重要的是，你給出的是一份怎樣的承諾？是一起發財致富，還是讓“全世界的信息鏈接起來”，還是“讓創業不再孤單”（這是12樓的使命）？不同的使命帶來不一樣的協同效應，因為現在的人們已經不再能用簡單的金錢就被感召在一起，情感、興趣和使命感，某種程度上比單純的物質驅動更加能激發人們的熱情，當然，物質也同樣重要。

企業的協同分為幾個維度，今天將的主要是組織內部的協同，下次有機會再講講組織間的協同，這個維度也發生了很多的變化，容我再仔細想想。