2015 年是一個重要的年份，這一年里滴滴和快滴、美團和大眾點評、攜程和去哪兒等幾家超級公司進行了合并，在行業(yè)競爭等因素之外，資本層面的傾向?qū)緵Q策的影響十分值得思考。

經(jīng)歷過短暫的收緊，過去一年資本市場逐漸復(fù)蘇，單車大戰(zhàn)打響了「共享經(jīng)濟」第一槍；共享戰(zhàn)事未絕，阿里、騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭又挑起「新零售」大旗，一時間無人便利店、生鮮超市成為最大熱點。

縱觀近幾年創(chuàng)業(yè)大潮中的熱點行業(yè)和事件，可以發(fā)現(xiàn)資本在其中扮演的角色越來越重，后者的意志甚至能最終影響公司的走向。

巨量資本能夠迅速支撐起一個行業(yè)，在極短時間內(nèi)創(chuàng)造數(shù)家獨角獸公司。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，了解資本背后的投資邏輯可能關(guān)乎生死。

近日，華興資本董事總經(jīng)理、顧問業(yè)務(wù)負責(zé)人王力行與「前沿社」會員進行了一場高濃度的「近場研究」，共同探討資本的投資規(guī)律、分析資本市場的新動向和新趨勢，為創(chuàng)業(yè)公司如何在互聯(lián)網(wǎng)「下半場」與資本共舞，提供正確姿勢。

攝于極客公園前沿社「近場研究」活動后。

從左至右依次為：羅小渠、李宇、鄔寧、張鵬、王力行、周航、陳磊華、徐磊、馬原。

競爭越激烈 資本話語權(quán)越高近日，餓了么收購百度外賣的消息成為一大熱點，這場交易重新洗牌國內(nèi)外賣 O2O 市場格局，「3 進 2」的結(jié)果是阿里系支撐的餓了么與美團外賣成為唯一對手，爭奪這個已經(jīng)白熱化的存量市場。

但單從金額來看，外賣行業(yè)的整合并不算動人心魄。

兩年前滴滴和快的、美團和大眾點評等公司的并購，對整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的影響顯得更大一些。

華興資本董事總經(jīng)理、顧問業(yè)務(wù)負責(zé)人王力行坦言，2015 年的四次并購大戰(zhàn)，為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司提供了理解問題的全新角度，從并購的市場和技術(shù)層面做出了先例。

根據(jù)相關(guān)機構(gòu)數(shù)據(jù)，美國大部分公司并購發(fā)生在 IT、制造業(yè)等已經(jīng)非常成熟的行業(yè)。

由于行業(yè)足夠成熟，已經(jīng)不存在增量市場，剩下的公司為了爭奪存量市場，最快的方式就是并購競爭對手。

同樣的邏輯在國內(nèi)依然適用，經(jīng)過十多年的發(fā)展后，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)非常成熟，人口紅利不再，如何在存量市場爭奪用戶就成為所有公司關(guān)注的焦點。

對于憑借補貼大戰(zhàn)來爭奪市場份額的創(chuàng)業(yè)公司來說，如何借助資本迅速拉升用戶數(shù)量就極為重要。

無論是「網(wǎng)約車」還是「共享單車」，主要選手的背后都有來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及投資公司的海量資本，而只有大量資本加持的公司才能通過高強度的補貼大戰(zhàn)，最終換得來之不易的市場份額和忠誠度較低的大量用戶。

而在這個過程中，隨著競爭程度和補貼的不斷升級，資本在這些創(chuàng)業(yè)公司中所占的股份也越來越多，話語權(quán)也越來越高，到后期資本傾向影響公司意志也不足為奇。

高強度的補貼大戰(zhàn)，即便對于持有大量資本的投資公司來說也是非持續(xù)的，而當(dāng)用戶習(xí)慣已經(jīng)建立，市場逐漸成熟后，對賽道上的選手進行整合就成為大概率事件。

在某些并購交易中，不乏由資本來主導(dǎo)和推動并最終促成的。

在某些案例中，創(chuàng)始人和原始團隊的話語權(quán)和決策已經(jīng)不能影響公司的走向，最終做出決定是大股東。

總的來說不論是共享經(jīng)濟還是新零售，近幾年創(chuàng)業(yè)公司對于資本依賴的程度越來越高，已經(jīng)是一個確定的趨勢。

錢多了 資本審美更多元互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一種說法，創(chuàng)始人決定公司氣質(zhì)。

這句話可能在創(chuàng)業(yè)早期時比較準確，但是在后期，尤其是當(dāng)下，更有可能的是引入的資本決定公司的走向，而不是創(chuàng)始人或者氣質(zhì)。

在此前的投資領(lǐng)域，F(xiàn)A 的工作有些類似房產(chǎn)中介，生意的來源是信息不對稱——手中掌握大量創(chuàng)業(yè)者不了解的資本。

這個「行業(yè)壁壘」在后期被越來越多的創(chuàng)業(yè)媒體和新興 FA 公司打破，又在近兩年恢復(fù)過來，原因是不僅創(chuàng)業(yè)公司層出不窮，資本來源也如雨后春筍。

在國內(nèi)創(chuàng)投市場發(fā)展初期，一些國外老牌投資公司和國內(nèi)較有聲譽的投資公司是資本的代表，其數(shù)量不過百余家。

而在近兩年，越來越多的資本涌入到投資行業(yè)中，不僅錢多了，而且來源也變得更加多元，「投出一個獨角獸」不再是資本方的唯一訴求。

今年以來，政策領(lǐng)域?qū)ΡｋU資金投資進行「松綁」，鼓勵險資入市。

另一方面，以各地方政府和國企為代表的「國家隊」也紛紛成立基金，加入到投資行列。

近期最引人關(guān)注的羅永浩錘子科技獲得成都市政府基金 6 億元融資，就是政府投資的象征案例。

同時，A 股上市公司也是投資領(lǐng)域的一支重要力量。

正如其來源不同，多元化資本對于所投資項目的要求也不同。

例如，地方政府和國企的投資訴求關(guān)注地方就業(yè)，這也是為什么錘子科技會在成都建立分公司，并在當(dāng)?shù)卣衅竼T工。

而相對于較為激進的風(fēng)險投資，「險資」對于投資的要求則是「穩(wěn)健」。

「創(chuàng)業(yè)者也可以根據(jù)資本的不同性質(zhì)和訴求，來尋找適合自己的投資人。

」王力行說道。

調(diào)整步伐 與資本共舞對于創(chuàng)業(yè)，之前有一種說法是創(chuàng)造者尋找投資如同結(jié)婚，最可怕的不是找不到，而是找到錯的人。

由于近年來創(chuàng)業(yè)公司融資已經(jīng)形成固定模式，很多創(chuàng)業(yè)者也往往循此前慣例，不在過程中投入過多精力。

但正如那句「魔鬼在細節(jié)中」，往往是合同中被忽視的「慣例細節(jié)」，會為創(chuàng)業(yè)者留下隱患。

近年來一些大型并購案例也提醒了創(chuàng)業(yè)者們，忽視融資合同中的細節(jié)部分，可能會導(dǎo)致最后無法掌控公司的走向。

從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，得不到資本的青睞是不幸，但等到真的有錢可拿的時候，也會產(chǎn)生幸福的煩惱，根據(jù)資本來源不同，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能會采用 VIE，也可能會采用人民幣架構(gòu)，公司的架構(gòu)根據(jù)團隊和資本不同，也會有所不同。

根據(jù)多年經(jīng)驗，王力行建議創(chuàng)業(yè)公司一旦選擇好架構(gòu)后，在沒有特殊原因時，最好不要輕易改變股權(quán)架構(gòu)。

「VIE 或者人民幣架構(gòu)也好，一旦改變，往往之前很多沒有的矛盾會暴露出來。

例如，股東產(chǎn)生了變動，變動后誰會退出，退出的部分誰來頂上等等問題都非常復(fù)雜。

」他說道。

隨著政策及市場的變化，像此前那些憑借投資來打補貼戰(zhàn)或者地推大戰(zhàn)來打開市場，建立規(guī)模后拿下更多資本上市退出的路徑，在當(dāng)下的金融政策下已經(jīng)越來越難。

這也使得資本開始尋求在「效率」上更高一籌的公司，而不是單純看公司的規(guī)模化能力。

在王力行看來，效率先行，規(guī)模靠后的新趨勢，也在暗示此后的創(chuàng)業(yè)者要更多考慮效率，而非燒錢買市場。

而說到效率提升，目前火熱的「新零售」可以說是一個絕佳的案例。

如何理解新零售的內(nèi)核如果說去年創(chuàng)業(yè)的熱點是人工智能，那么 2017 年的熱點毫無疑問是新零售。

阿里巴巴推出盒馬鮮生、美團有掌魚生鮮、螞蟻金服要開放無人值守平臺，將無人便利店推廣到全國。

一時間，線下似乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的必爭之地，很多創(chuàng)業(yè)公司也加入到新零售的戰(zhàn)場。

不過，業(yè)內(nèi)人士認為，現(xiàn)在新零售賽道上的選手，很多是此前兩年 O2O 從業(yè)者。

雖然「新零售」看起來簡單，但其中涉及到供應(yīng)鏈、線下門店等因素，需要從業(yè)者有身后的線下資源積累，門檻其實很高。

以目前大火的無人便利店為例，巨頭如阿里、創(chuàng)業(yè)公司如繽果盒子等公司都開始在全國推廣無人便利店。

雖然主打「無人」，但是易到用車創(chuàng)始人、順為資本投資合伙人周航認為這些新型便利店的核心不是精簡掉了售貨員，而是在于這些無人便利店更小、更便利、更容易規(guī)模化。

從滲透程度上來說，小型的無人便利店要比傳統(tǒng)的 7-11 便利店滲透度更高。

「目前國內(nèi)便利店保有量還很低，未來很可能會全國平均 300 米內(nèi)就有一個節(jié)點。

」周航說道。

正如無人便利店主打的是便利，新零售的核心不在于零售，而應(yīng)該是開發(fā)用戶未被滿足的需求，甚至是創(chuàng)造出特定的需求。

在發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造需求方面，一個比較好的案例是共享單車，本來從地鐵到目的地的 1 公里的解決方案是摩的或者走路，而 mobike 等共享單車成功進入到這個使用場景，滿足了客戶需求，成為資本寵兒。

另一個案例是迷你 KTV，和共享單車一樣，都不是替代了以前的某種需求解決方式，而是在既有的場景里挖掘出了新需求。

對于扎入新零售賽道的創(chuàng)業(yè)者來說，很多人注重的都是前端的展示形式，例如是無人便利店、傳統(tǒng)便利店還是無人售貨機，前端形式不同，也代表了之后的打法不同。

但不管什么樣的新零售，做到后期的人都會發(fā)現(xiàn)倉儲、物流、配貨、定價和銷售的整套供應(yīng)鏈體系，才是最重要的部分。

杉數(shù)科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO 羅小渠透露，越小的前端（如無人售貨機）對供應(yīng)鏈的要求越高，因為容錯度越低。

而通過數(shù)據(jù)分析和機器算法，可以優(yōu)化供應(yīng)鏈，將每臺售貨機的利潤提高 40%-50%——這正是資本尋求的「高效率」。

對于更多的創(chuàng)業(yè)者來說，線下的創(chuàng)業(yè)方式開始可能比較簡單，但由于有物理和地域上的限制，想要規(guī)模化擴張難度很高。

「線下創(chuàng)業(yè)當(dāng)成生意來做是可行的，但要像互聯(lián)網(wǎng)一樣做成規(guī)模化是有問題的。

」周航說道。