最好的方法—也是能夠最大限度地傳遞認(rèn)可、激發(fā)自豪感的方法—是讓明星員工為其他同事當(dāng)老師。

傳統(tǒng)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和組織都在思考，如何讓員工更努力的工作？在“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克看來，管理者更應(yīng)該站在員工的立場(chǎng)，想一想：如何滿足員工的需求，讓大家在工作中釋放最大的潛能，讓員工由成本變成資本？在《卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者：德魯克52周教練指南》中，德魯克就“如何成長(zhǎng)為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者”做了具體闡述，今天我們先從“如何應(yīng)對(duì)明星員工”和“是否給失敗員工二次機(jī)會(huì)”說起。

以下內(nèi)容節(jié)選自：《卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者：德魯克52周教練指導(dǎo)》管理超級(jí)明星明星員工為管理者提供了獨(dú)特的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

一方面，只有發(fā)揮人的長(zhǎng)處才能取得績(jī)效，而組織的目的就是使人富有生產(chǎn)力。

因此明星員工增強(qiáng)了組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，這種影響無(wú)疑深受歡迎。

它幫助每個(gè)人聚焦于其長(zhǎng)處，以求能夠提升整個(gè)組織的績(jī)效。

另一方面，管理明星員工卻極具挑戰(zhàn)性。

“有高峰必有深谷”，必須謹(jǐn)慎地管理明星員工，不讓他們通過其行為和要求去破壞組織精神。

然而，非常重要的是，即使管理者需要付出巨大的努力以盡量減少明星員工的負(fù)面影響，管理者也必須確保明星員工為組織做出貢獻(xiàn)，并認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。

這樣做的目的，不僅可以促使明星員工達(dá)成自身的績(jī)效目標(biāo)，而且還可以通過他們的正面示范作用，提高其他人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，幫助其他人成為明星員工。

在知識(shí)工作領(lǐng)域，明星員工的貢獻(xiàn)常常大于他們的直接上級(jí)。

由于他們對(duì)直接成果、績(jī)效、價(jià)值觀以及人的發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)可能更大，因此，明星員工的薪水和獎(jiǎng)金高于向其直接上級(jí)的情況也并不罕見。

比如，在專業(yè)競(jìng)技體育領(lǐng)域，這幾乎成了一種慣例，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪水要高于他們的管理人員。

超級(jí)明星綜合征請(qǐng)記住：明星是昂貴的。

我經(jīng)常不得不提醒他們的經(jīng)理，《圣經(jīng)》中說：“牛在場(chǎng)上踹谷的時(shí)候，不可籠住它的嘴（《申命記》25：4）。

”讓它踹谷（同時(shí)獲得相應(yīng)的報(bào)酬）！明星是片面的。

當(dāng)你打造明星的時(shí)候，你必須記住明星是片面的。

要經(jīng)常說服明星，因?yàn)槊總€(gè)明星都想做一些他并不擅長(zhǎng)的事情。

如果他們是明星，其領(lǐng)域往往非常窄，性格也有局限性。

實(shí)際上，這是性格使然，而不是他們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域狹窄所造成的。

明星幾乎毫無(wú)例外都不是全面發(fā)展的。

世界宣明會(huì)就不得不面臨這一問題。

又比如，圣巴巴拉有位推銷證券股票的女士，她從未接觸過女性顧客，也從未接觸過退休的人，而實(shí)際上圣巴巴拉有非常多的退休人員。

她所接觸的僅限于一些小商人—擁有一兩家店面的雜貨店老板，食品店的店主，他們并非很富有，但每年有50 000美元可用于投資—她也只接觸這些人。

他們都買股票；他們本不該買股票的，卻都在買。

那是他們自己的錢，并且他們已經(jīng)是成年人了。

另外，宣明會(huì)在圣巴巴拉還有80%的市場(chǎng)沒有占領(lǐng)。

我曾花很多時(shí)間試圖說服他們（她和她的分會(huì)）在圣巴巴拉增加兩個(gè)人以擴(kuò)展市場(chǎng)，但是說服她非常非常困難，因?yàn)樗J(rèn)為這是對(duì)她的威脅。

世界宣明會(huì)有很多類似的問題。

當(dāng)你開始后，你每年接受的大學(xué)生會(huì)開發(fā)他們自己：開發(fā)他們所擅長(zhǎng)的、熱愛的，還有他們能夠成功做到的。

這不是需要總部來解決的，而是你要應(yīng)對(duì)的問題。

如何管理明星員工管理超級(jí)明星往往很煩人，然而超級(jí)明星對(duì)組織的貢獻(xiàn)可能是巨大的。

他們確實(shí)給管理者帶來獨(dú)特的問題，因此管理者需要學(xué)習(xí)如何管理超級(jí)明星以及善用他們的長(zhǎng)處，同時(shí)又不破壞組織精神。

這通常意味著不要總盯著他們難辭其咎的擦邊球行為，或至少要盡力降低這些行為對(duì)組織中的其他人造成的間接傷害。

用人是為了產(chǎn)生績(jī)效有效的管理者知道他們用人是為了取得績(jī)效，而不是取悅其主管。

他們知道只要一位紅得發(fā)紫的女明星能帶來票房，她發(fā)發(fā)脾氣又有什么關(guān)系呢？如果女明星需要發(fā)發(fā)脾氣才能表現(xiàn)更出色，或許劇團(tuán)經(jīng)理之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。

一流的教師或杰出的學(xué)者是否討校長(zhǎng)喜歡或在教務(wù)會(huì)議上態(tài)度是否友善，又有什么關(guān)系呢？校長(zhǎng)之所以受聘，就是為了使一流的學(xué)者能夠有效地工作，即使在行政事務(wù)管理方面有些不愉快，也是值得的。

組織給予我們這樣的機(jī)會(huì)，可以使人的長(zhǎng)處富有生產(chǎn)力，而使其短處與工作無(wú)關(guān)。

其中的奧秘就是利用某個(gè)人的長(zhǎng)處，來彌補(bǔ)其他某個(gè)人的短處。

管理者無(wú)法避免人們的短處，能力越強(qiáng)的人，其短處往往也越多。

因此，正確的問題永遠(yuǎn)是：“這個(gè)人能做些什么？”與其長(zhǎng)處相比，一定不要使他的短處凸顯出來。

集中精力將能力強(qiáng)的人發(fā)展成為明星員工人們不應(yīng)該花精力去提升自己能力薄弱的領(lǐng)域，而應(yīng)該將精力集中于你擁有較高能力和技能的領(lǐng)域。

從沒有能力提高到中等以下水平，要比從優(yōu)秀到卓越需要付出更大的精力和努力。

然而大多數(shù)人—包括大多數(shù)的老師和大部分組織—總是試圖集中精力將沒有能力的人提升到中等水平。

其實(shí)，這些時(shí)間、精力和資源應(yīng)該投向那些有能力的人，使他們成為明星員工。

如果管理得當(dāng)，超級(jí)明星能夠幫助提升整個(gè)組織的績(jī)效。

這就需要強(qiáng)調(diào)他們樹立的績(jī)效典范，并且讓需要他們幫助的同事能夠找到他們。

發(fā)揮明星員工的作用，提高組織取得績(jī)效的能力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該定得足夠高，目標(biāo)也要具有挑戰(zhàn)性，但它們又必須是切實(shí)可行的，至少組織中的明星員工可以達(dá)到……但是管理者也需要利用明星員工來提升整個(gè)組織的視野、愿景、期望及取得績(jī)效的能力。

管理者應(yīng)該發(fā)揮明星員工的作用。

最好的方法—也是能夠最大限度地傳遞認(rèn)可、激發(fā)自豪感的方法—是讓明星員工為其他同事當(dāng)老師。

最能影響銷售團(tuán)隊(duì)的事情，莫過于讓一個(gè)成功的銷售人員站在他的伙伴面前告訴他們：“這就是我行之有效的方法。

”這對(duì)明星員工的影響更大，沒有什么比這種認(rèn)可更讓人愉悅的了……任何組織的職能都是要有效發(fā)揮人的長(zhǎng)處以取得績(jī)效，同時(shí)使人的短處不起作用。

這是組織職能的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

給失敗者第二次機(jī)會(huì)人事決策—錄用、晉升和解聘—是組織所做的最重要決策。

堅(jiān)持正確的程序有助于管理者做出人事安排的決策。

正確的程序包括：（1）認(rèn)真思考工作的任務(wù)。

（2）同一職位面試多位候選人。

（3）找出每位候選人曾經(jīng)確實(shí)做得好的地方。

（4）向曾經(jīng)和候選人一起工作過的人了解他的績(jī)效。

（5）確保候選人非常清楚自己的具體工作任務(wù)，直至候選人能向其主管重復(fù)自己的任務(wù)。

這些程序有助于減少人事安排的失誤。

然而，失誤仍然在所難免。

因此，無(wú)論對(duì)組織還是在新職位上失敗的個(gè)人而言，做出晉升決定的管理者都有責(zé)任糾正錯(cuò)誤。

對(duì)于內(nèi)部晉升，如果一開始就給予選定的候選人“可以回到他原先崗位”的權(quán)利，那么糾正錯(cuò)誤就不會(huì)非常困難，但相關(guān)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該盡可能找出錯(cuò)誤的原因。

最常見的失誤發(fā)生在把人員晉升到需要承擔(dān)重大管理和決策責(zé)任崗位上的時(shí)候。

優(yōu)秀的員工可能非常擅長(zhǎng)分析，能夠?yàn)榻M織做出突出的貢獻(xiàn)，但是他們可能是糟糕的管理者，因?yàn)樗麄兊男愿穸鵁o(wú)法做出艱難的決定。

這樣的人必須調(diào)離，因?yàn)樾愿袷菬o(wú)法改變的。

如何判斷失敗者會(huì)不會(huì)成為潛在的問題，尤其是把人員晉升到一線管理崗位的時(shí)候。

在這種情況下，很重要的是要征求多方面的意見以消除可能存在的偏見。

美國(guó)第34任總統(tǒng)德懷特D.艾森豪威爾將軍的例子就能說明這一點(diǎn)。

20世紀(jì)30年代，艾森豪威爾到菲律賓擔(dān)任“軍事顧問助理”，授受時(shí)任陸軍參謀長(zhǎng)的道格拉斯·麥克阿瑟將軍的指揮。

兩人風(fēng)格迥異，麥克阿瑟發(fā)表了很多貶低艾森豪威爾的言論。

在第二次世界大戰(zhàn)快結(jié)束的時(shí)候，麥克阿瑟對(duì)艾森豪威爾的實(shí)際潛能幾乎都不認(rèn)可，用他的話說：“艾森豪威爾是我見過的最好的公司職員。

”53麥克阿瑟認(rèn)為雖然艾森豪威爾被尊為軍事戰(zhàn)略家，卻并不具備管理和指揮能力。

在這件事上，麥克阿瑟大錯(cuò)特錯(cuò)，幸運(yùn)的是他的上級(jí)推翻了他對(duì)艾森豪威爾的評(píng)價(jià)。

這份來自上級(jí)的第二個(gè)意見，充分說明了完全依靠一個(gè)人的意見就判斷某人是不是失敗者是很危險(xiǎn)的，也說明了給予第二次機(jī)會(huì)是很有必要的。

艾森豪威爾顯然不是失敗者，但根據(jù)麥克阿瑟的觀點(diǎn)他就是。

后來艾森豪威爾成為第二次世界大戰(zhàn)期間美軍的五星上將。

陸軍參謀總長(zhǎng)喬治·馬歇爾將軍，是軍隊(duì)中最能慧眼識(shí)珠的人物之一，他從“400位高級(jí)軍官”54中，選拔任命艾森豪威爾為歐洲盟軍的最高指揮官，領(lǐng)導(dǎo)諾曼底登陸。

如果把一個(gè)人晉升到了一線管理崗位，但他并不勝任，應(yīng)該在另外的職位上給他第二次機(jī)會(huì)，同時(shí)提供必需的培訓(xùn)幫助他獲得成功。

雖然沒有確切的數(shù)據(jù)，但有很多成功故事支持采取這一行動(dòng)。

如果人們?cè)诘谝粋€(gè)職位上表現(xiàn)不佳，他們能勝任第二個(gè)職位嗎？我曾經(jīng)學(xué)習(xí)過計(jì)算人們?cè)诘诙€(gè)職位上的成功率（或者重新培訓(xùn)的失敗率）。

如果你的標(biāo)準(zhǔn)定得高，失敗率肯定就會(huì)高。

但如果標(biāo)準(zhǔn)不高，就會(huì)傷害你的組織。

平庸的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)破壞組織精神。

經(jīng)歷第一次失敗后，第二個(gè)職位的成功率是人員培訓(xùn)最好的檢驗(yàn)指標(biāo)。

如果在第二次機(jī)會(huì)中有60%的成功率，說明你們對(duì)人才的培訓(xùn)和選拔都是非常不錯(cuò)的。

因此，“第二次機(jī)會(huì)”的成功率是衡量組織培訓(xùn)體系是否健全的很好的指標(biāo)。

在重新培訓(xùn)時(shí)，還有第三個(gè)測(cè)量指標(biāo)：你愿意讓其中的多少人當(dāng)老師去培訓(xùn)其他人？可以讓這成為一種慣例：將經(jīng)過重新培訓(xùn)并已經(jīng)在（第二次機(jī)會(huì)）崗位上工作了三四年的人請(qǐng)回來，讓他們?nèi)ソ唐渌恕?/p>