在擔任領導之前，領導者首先應該問自己兩個基本的問題：“激勵我當領導的動力是什么？”和“我擔任領導工作的目的是什么？”如果說第一個問題的答案是“權力、名望和金錢”，那么領導者最終很可能會因此而掉入“不稱職”的陷阱。

     五種不稱職的領導包括：第一種是那些缺乏自我意識和自尊的冒充者；第二種是那些偏離自己原有價值觀的狡辯者；第三種是那些總是渴求贊美的名利狂；第四種是沒能成功地建立自己的個人支持網絡的孤獨者；第五種是那些無法建立完整生活的流星人。

     1、冒充者     冒充者們往往都是通過玩弄各種手段在自己的組織中平步青云的。

他們深諳升官發財的秘訣，而且不允許任何人阻擋自己前進的道路。

他們大都是馬基雅維利的忠實信徒，總是不遺余力地挖空心思往上爬。

他們是最高明的政治動物，可以輕松地挖出自己潛在的競爭對手，然后逐個將其鏟除。

他們不喜歡自我反省，也很少會讓自己變得更有自知之明。

     美國前總統林肯曾經說過：“如果你想要考驗一個人，那就給他絕對的權力。

”在得到權力之后，這些冒充者們往往會感到缺乏足夠的自信，不知道該如何使用權力，因此會開始懷疑下屬們在時刻瞄準自己的位置。

可見，他們最擅長的就是內部爭斗。

     由于內心總是充滿疑慮，因而他們無法果斷地做出決定。

這種優柔寡斷又直接影響到公司的業績和競爭力，抵觸來自公司內部的批評，堵塞言路。

這樣一來，能干的下屬們開始與上司言和，開始閉上嘴巴，而那些繼續留在組織中的人便會有一種毫無自主權的感覺。

     2、狡辯者     在組織之外的人看來，能自圓其說的人似乎總能脫身事外。

當形勢的發展對自己不利時，他們就會歸咎于外部原因或自己的下屬，或者是找一些治標不治本的解決方案。

這種人很少會主動站出來承擔責任。

     隨著他們在組織中的地位不斷提高，所面臨的挑戰越來越大，他們就會把壓力轉移到下屬身上。

當這種做法仍然達不到效果的時候，他們便會削減投入到技術研究、企業發展計劃或組織建設等方面的資金，以便在短期內達到預定的業績標準。

最終，他們所在的組織就會不得不為這些短視的做法付出代價。

他們就會開始篡改財務數據，比如在季度銷售額當中虛報未來的收入，或者用庫存來填充客戶的倉庫。

并振振有詞地表示自己很快就能將其變為現實。

近年來，狡辯者的這些做法正變得越來越明顯，許多執行官們為了迎合投資者們的期待而不惜犧牲公司的長期利益。

正如沃倫?本尼斯所說的那樣：“否認和預測是妨礙我們認清現實的大敵。

”     3、名利狂     名利狂總是會用外界對自己的評價來定義自己的價值。

在追求成功的過程中，他們把自己的目標定義為金錢、聲譽、榮耀和權力。

在很多情況下，他們似乎覺得自己的名字能否出現在“最有權勢的商業領袖”名單當中比組織的長遠價值還要重要。

他們對名譽有一種無法抑制的渴望。

可由于這個世界上總是有人比他們更有錢、更出名、更有權勢，所以無論取得了怎樣的成就，他們總是無法感到滿足。

在內心深處，這些人總是感覺非常空虛。

     4、孤獨者     孤獨者會拒絕與其他人建立密切的關系，或者拒絕建立任何支持網絡。

他們相信自己可以，而且必須獨立完成自己的工作。

但與那些比較內向的人不同的是，孤獨者經常會犯一些比較嚴重的錯誤。

當沒有達成理想的結果、人們開始對他們的領導能力提出質疑時，他們就會嚴陣以待，想盡辦法擊退質疑者。

他們只是在生硬地追求自己的個人目標，根本意識不到有時恰恰是自己的行為妨礙了自己的發展。

正是在這個過程當中，他們的組織開始陷入崩潰。

     5、流星人     流星人的生活完全是以工作為核心的。

在旁觀者看來，流星人就像是一部永動機，他們總是在轉動，總是在不停地向前趕。

他們很少會留出時間給自己的家人、朋友、社區，甚至是自己，為了工作寧可犧牲寶貴的睡眠和運動時間。

隨著流星人的步伐越跑越快，其壓力也會變得越來越大。

     流星人的事業發展極其迅速，以至于他們根本不可能有時間去從自己的錯誤當中學習。

工作一兩年后，當手頭的工作還沒有任何結果的時候，他們便會開始追逐下一個目標。

而當看到自己引起的失誤開始浮出水面時，他們的焦慮會逐漸增加，于是便迫切地希望轉到一個新的崗位上。

如果上司沒有提拔他們，他們就會轉而投向另外一家組織。

遲早有一天，他們會發現自己已經陷入了一片問題的汪洋之中。

而一旦到了這個時候，他們就會做出一些不理智的決定。

比如：摩根士丹利的前任CEO菲利普?裴熙亮在擔任首席執行官時，首要任務是將投資銀行與證券經紀業務結合起來，形成一個強大的金融服務巨型航母。

但是，他在完成這個任務的過程中，卻沒有與真正為公司創造財富的人——資金經理和交易商們溝通，也沒有和公司最重要的資產——客戶打交道。

相反，他把主要精力都用于操縱董事會。

     裴熙亮開除了很多敢于向他的領導權威發出挑戰而且十分有能力的執行官。

有一段時間，人們發現，在摩根士丹利，員工提升的標準已經從個人業績轉變為對裴熙亮的忠誠。

就這樣，大量的人才開始離開摩根士丹利。

到了2005年，情況發展到了相當嚴重的地步，以至于摩根士丹利的執行官們聯手組成了一個著名的“八人幫”說服董事會驅趕裴熙亮。

隨著人才流失越來越嚴重，以及來自華爾街的壓力，董事會最終意識到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間做出選擇。

他們最終選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。

下面讓我們深入分析一下為什么這些領導者會在領導過程中迷失方向。

     前面描述的五種類型的領導者——冒充者、狡辯者、名利狂、孤獨者和流星人，都會把自己看成是一個無所不能的英雄。

這種心態比較適合那些單槍匹馬作戰的音樂家、演員和運動員們。

但對于一名領導者來說，這樣的心態顯然不行，因為通常情況下，想當英雄的人往往不懂得如何向自己的隊友和下屬授權。

     在領導團隊作業時，領導者的角色并不是吸引其他人追隨自己，而是要懂得如何授權其他人來進行領導。

如果領導者只是一味地表現自己，他們就無法激勵自己的團隊做出最佳表現。

最終，他們的以自我為中心會讓其他人無法肩負起必要的領導責任。

畢竟，如果整個團隊都是在為了領導者的面子而工作的話，他們為什么還要那么努力呢？許多領導者都會問，一個人在迷失之后是否還能返回原來的軌道。

答案是：一名領導者暫時迷失了自己的方向，只要他們能夠意識到領導的真正目的是授權給別人，而不是只顧自己，他們就可以重新找回自己的軌道。

授權是一個從“我”到“我們”的轉變過程。

     寧高寧曾問杰克?韋爾奇：“你的成功已經成為一個神話。

如果有人想重復你的成功，如何做到？”韋爾奇說：“一個首席執行官的任務就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展、不斷地創新，而不是控制你身邊的人。

你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人并且具有決斷和執行力的人才。

把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說，這個公司絕對不會成功的。

因為它沒有可持續性。

”所以，當你成為領導之后，成功的內涵是提升別人。

讓你的下屬更機敏、更成熟和更大膽，還要幫助每個成員增加自信，出色地完成任務。

     一個領導者的最大品質就是有愿望和有能力釋放別人的潛力。

領導能力最終講的是，幫助其他人實現他們認為實現不了的東西，就是為了幫助別人看到不同的可能性，看到自身的潛力。

美國奧格威?馬瑟公司總裁奧格威指出：每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。

     一個好的公司固然是因為它有好的產品，好的硬件設施以及雄厚的財力作為支撐，但是，“只有敢用一流的人才，才能造就一流的公司”。

其實，敢用比自己強的人不僅是肚量問題，也是信心與能力的問題。

楚漢相爭中，不會打仗的劉邦能得天下，是因為他有張良的謀略，蕭何的內助，韓信的善戰；賣草鞋的劉備能在三國鼎立中獨占一席，是因為他三顧茅廬請得諸葛亮出山相助。

對一個企業領導者來說，即使不是一流人才，只要能知人善任，企業就不愁發展壯大。