快銷時代呼喚企業“慢文化”——漫談員工能量管理張立國、李棟兵、張銳、胡新宇……一張張年輕鮮活的面孔不斷在我們面前消逝。

華為員工頻頻自殺的事件引起全社會的關注，華為一向備受爭議的“床墊文化”和“加班制度”再度成為人們評論的話題。

也反映出當下社會上一些企業管理制度的缺陷和勞動用工中存在的問題，更加暴漏出“狼文化”的缺憾。

在這個瘋狂加速的時代，快速銷費已成為了時代的“代名詞”，激烈的競爭迫使企業無休止的提速，員工在匆匆忙忙中加速消耗精力，直至透支，面對“快銷文化”席卷下的員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增等問題， 我們不禁要問，以“績效優先”、“結果導向”為主線的企業“快文化”是否需要做重新的思考?何種企業文化才能更好的管理員工能量，實現雙贏?打造“劇本型”企業慢文化企業文化是一種亞文化，更多粘附于企業的經營管理各項活動當中，美國學者特倫斯和阿倫在《企業文化》中給企業文化下的定義是“用以規范企業人多數情況下行為的一個強有力的不成文規則體系。

”筆者在咨詢及研究中發現多數企業家總會以“企業文化”建設為借口將企業的使命、愿景、價值觀像噴頭般灌入員工大腦，更有甚者，單一的以量化的指標考核給員工加壓，以打造強勢結果導向的企業文化，并以此作為員工是否認同企業文化的唯一標準。

這種行為方式的結果顯而易見，基于業績考核的員工 “壓力管理”會形成自發的內部競爭，有利于企業業績的改善，但這種“結果驅動”的文化訴求必然是一種無休止的內耗，甚至可以說是“竭澤而漁”的剝削。

福特曾說“我雇傭的是一雙手，怎么后面站著一個人”。

福特的話語揭示了工業化時代加速前進的結果，但指標化管理思維，單一的以績效考核、指標控制的時代即將結束，工業化思維已經造成了太多的負面影響，消極怠工、精力渙散、離職率居高不下等等……本文提出的“企業慢文化”則是一種關注于“過程”的文化回歸，當前時代的企業應該在關注員工效率的同時更加關注員工的內心體驗，企業文化更應該作為一種感官體驗，在員工疲于工作之余，以一種“慢思維”滲透入員工的工作生活當中。

那么，如何才能讓員工和企業之間建立宗教一般的強聯系?筆者發現員工忠誠很大程度上源于情感的觸動與歸屬，而非理性的推理及判斷。

正如本杰明•富蘭克林曾經說過的：“你告訴我，我會忘記;你給我看，我會記住;讓我參與，我會理解。

”無疑，員工的焦慮、消極、渙散一方面與工作強度相關，這與管理層任務分配的合理性有著密切的聯系;另一方面則來自于員工對未來的不確定性，產生于未知，模糊的未來，包括缺乏職業安全感，擔心失業、職業不穩定、缺少歸屬感，這很大程度上是企業文化不健全的結果。

面對體驗經濟、感受經濟大潮的襲來，管理者思考的不應該是“是不是”，更重要的是“如何”進行，包括企業發展目標、戰略意圖、績效考評、文化娛樂等，定期不定期進行從高層到中低層的交流活動，將員工納入到企業發展的軌道，讓員工身臨其境，得到一種真實的參與體驗，尤其要將“過程”概念重新植入企業管理當中，只有這樣，才能真正實現企業的“慢文化”管理，“給員工一個故事，一個劇本，企業便是舞臺，讓員工在這個舞臺上編織自己未來的夢!”例如在正略鈞策企業管理公司，公司會定期開展員工球類運動、顧問探親日，旅游活動以及新老顧問交流工作經驗、職業發展、培訓及心得體驗等，讓員工聞到企業的“氣味”，聽到企業領導者的“心聲”，幫助員工清晰自己奮斗的“原因”，實現“過程”化慢管理。

通過企業“慢文化”實現員工能量管理據英國一家機構的研究顯示，每年由于心理壓力造成的健康問題花費的醫療費用和工作缺勤造成的損失達GDP的10％，可以想象，心理壓力所造成的員工能量損失對企業及社會造成了多大的費用負擔。

因此，如何通過企業“慢文化”實現員工的能量管理成為了一個新穎而有價值的話題，企業“慢文化”實質是一種管理理念的提升，企業固然需要員工目標的達成，但具體如何達成方式卻多樣復雜，員工的能量消散來自于工作壓力及強度、歸屬感的缺失以及未來的不確定性，因此，企業首先需幫助員工清晰自己的定位，找到觸動員工最真實的體驗點，通過支點撬動員工的熱情。

這也解釋了為什么“體驗經濟”時代中哈利波特魔法世界，迪斯尼樂園等商業模式如此受人們歡迎，無疑，過程是奢侈品，返璞歸真是對于快經濟的反抗，也是企業家管理者給員工提供的“高附加值”產品。

基于此，筆者認為管理者首先需要思考以下問題，包括“員工是否清晰企業目標”;“員工是否認同”;“企業將要成為怎樣，個人又將隨著企業的騰飛得到什么”;“公司愿景是否鼓舞人心，是否能讓員工看到切實的希望”。

在此基礎上，定期或不定期的加強與員工的溝通，形成一個開放、友好的溝通氛圍，其實“慢文化”、“軟管理”、“過程體驗”，說的就是如何讓員工真正感知到一種返璞歸真，包括讓員工感受到自己的成長與公司同步，公司形象與個人形象的共擔，公司發展與個人發展的統一，具體可通過以下方式進行：1、共同愿景與個人愿景的結合：企業共同愿景必須構筑在個人愿景之上，共同愿景的實現過程同時也是個人愿景的實現，鼓勵形成個人愿景時把企業共同愿景容納于其中，共同愿景成為個人愿景的一部分。

彼得圣吉認為：“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是留在人們心中的一股令人深受感召的力量。

無疑，遠景呼喚一個企業走向偉大，一個鼓舞人心的愿景是有生命的，會讓人們充滿激情，忘掉自我，如果企業愿景是引人暇目，令人興奮的，企業員工認為他們的工作是有意義的、有價值的，付出的努力是值得的，才會感到為之拼搏的興奮與快樂!2、形象共擔結合個人愿景來塑造整體形象是一件十分重要的事情，首先，在塑造企業共同愿景這一整體形象時應該明白，這一整體形象能夠全方位展示企業未來的景象，當企業員工分享企業某部分景象時，其腦海中會顯現出一個最完整的企業形象以及自身在其中應該扮演的角色，結合個人愿景來塑造共同愿景樹立整體形象時，應該將每個人的愿景分解成為片段，片段中尋求能夠反映企業方向，整理利益，長遠的可能性，。

3、雙向的績效評估好的績效評估是一個雙向交流的過程，尤其是開放交流的企業文化理念必須滲透其中，當然，你應該給出一些精確的、可操作的反饋意見，但是你也希望聽到員工對自己績效、個人發展以及職業目標的看法。

讓每個員工知道他們的績效評估是他們表達自己的機會，而不僅僅是被動聆聽的過程。

讓員工深刻體會到績效管理的原因。

快銷時代并非意味著“員工能量的快速消耗”，與此相反，員工能量的可持續性培養、重塑以及管理更應該是時代的主題，企業呼喚“慢文化”，用“體驗”去抗擊快時代。