我們所感受到的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)存在兩個(gè)誤區(qū)：其一是盲目地模仿西方，引進(jìn)大量的理論、工具、模型，卻忽視實(shí)際取得的效果。

領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在西方發(fā)展了近70年，其發(fā)展歷程緊緊圍繞著企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。

它不是一個(gè)空穴來風(fēng)的新鮮概念，而是西方企業(yè)在經(jīng)歷了管理陣痛后，找到的轉(zhuǎn)型良藥。

而國內(nèi)企業(yè)并不具有與西方企業(yè)相同的發(fā)展歷程和市場(chǎng)環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)將“領(lǐng)導(dǎo)力”當(dāng)成一劑“補(bǔ)藥”來嘗試。

既然當(dāng)成補(bǔ)藥就會(huì)有補(bǔ)藥綜合癥，誰都可以吃，但誰都不重視，吃了也白吃，反而背后一堆風(fēng)涼話。

引進(jìn)西方的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式需要對(duì)理論、工具、模型有足夠的了解，要求適合組織的發(fā)展階段并設(shè)定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)目標(biāo)。

否則不僅會(huì)導(dǎo)致投入難以產(chǎn)生實(shí)效，還會(huì)動(dòng)搖組織的凝聚力。

以風(fēng)光一時(shí)的學(xué)習(xí)型組織為例，該理論強(qiáng)調(diào)不斷探究你的假設(shè)前提，用深度會(huì)談的方式揭示出靈魂深處的東西，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)一定要系統(tǒng)思考。

但如果企業(yè)中每個(gè)人都系統(tǒng)思考的話，這個(gè)企業(yè)一定是個(gè)瘋?cè)嗽?mdash;沒人執(zhí)行了。

我經(jīng)歷過這樣的“學(xué)習(xí)型組織”，事實(shí)上是分崩離析，打得不亦樂乎。

另一個(gè)誤區(qū)是把一些管理上難于解釋的東西歸于玄學(xué)。

有的企業(yè)不斷重復(fù)老祖宗的東西，把《易經(jīng)》《道德經(jīng)》《孫子兵法》甚至《弟子規(guī)》引入企業(yè)管理，穿著文化的外衣附庸風(fēng)雅，以為可以提升領(lǐng)導(dǎo)力水平。

那么多人講《易經(jīng)》，有幾個(gè)真懂的?老子那時(shí)候有公司嗎?有現(xiàn)在的社會(huì)環(huán)境，公司結(jié)構(gòu)的人際關(guān)系以及全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境嗎?顯然，在領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)的定義上，這些書籍基本沒有;有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)這些書籍也很少涉及;至于領(lǐng)導(dǎo)力的模型和方式，除非生搬硬套，這些書更是完全在講別的事。

那些將古籍當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)力圣經(jīng)的企業(yè)，最多也僅僅停留在“術(shù)”的層面上。

通常意義上，我們所談的領(lǐng)導(dǎo)力是指公司行為，而不是政府、社團(tuán)組織和軍隊(duì)。

在此語境下，領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)從那些“悟”“感受”“歷練”等一系列看不見，摸不著的個(gè)人行為，轉(zhuǎn)變成“可見”“組織化”“可復(fù)制”，更重要的是—影響組織績(jī)效和輸出的，行為性的，團(tuán)隊(duì)性的“東西”。

如今多數(shù)企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)訴諸企業(yè)文化。

毫不客氣地說，多數(shù)中國企業(yè)沒有企業(yè)文化。

非要說有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、勝為王敗為寇文化。

文化之于企業(yè)最多是附庸風(fēng)雅的道具。

拉姆·查蘭的簡(jiǎn)約風(fēng)格較之前兩種模式，拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力管道理論，優(yōu)勢(shì)就在于他能從紛繁復(fù)雜的事物中找出最本質(zhì)的東西，簡(jiǎn)單、明確、有效。

當(dāng)前研究領(lǐng)導(dǎo)力的模型不下幾十種，主要指向兩大領(lǐng)域：個(gè)人和組織。

拉姆·查蘭慧眼獨(dú)具，找到了領(lǐng)導(dǎo)力40年研究的盲點(diǎn)—管道。

也就是說，領(lǐng)導(dǎo)力不僅作用于組織，也作用于個(gè)人，將二者聯(lián)系起來的核心就是流動(dòng)在組織有機(jī)體內(nèi)部的“領(lǐng)導(dǎo)能量”。

如果“領(lǐng)導(dǎo)能量”的管道在某一層級(jí)被堵塞了，情況只有兩種：能量泄漏—有領(lǐng)導(dǎo)能力的人流失;能量消失—有領(lǐng)導(dǎo)能力的人回復(fù)平庸。

因此，拉姆·查蘭強(qiáng)調(diào)的是“管道”的建設(shè)和暢通和“領(lǐng)導(dǎo)能量”的培養(yǎng)。

 圖1一個(gè)模型，三個(gè)要素領(lǐng)導(dǎo)力管道模型擁有燈塔一樣的簡(jiǎn)約、穩(wěn)固和實(shí)用美。

拉姆·查蘭用幾條線就把“領(lǐng)導(dǎo)力”與“管理者”“組織”以及“領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)發(fā)展”等如此復(fù)雜的關(guān)系具象化表達(dá)了出來。

他認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的有三個(gè)方面的核心要素：工作價(jià)值判斷、時(shí)間管理、與此領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)對(duì)應(yīng)的技能和技術(shù)。

模型包含三個(gè)方面的關(guān)鍵因素：結(jié)構(gòu)—組織所必需的領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí);層級(jí)間的轉(zhuǎn)變點(diǎn)—個(gè)人在晉升前與后的蛻變過程;每個(gè)層級(jí)的基于“領(lǐng)導(dǎo)”而非“管理”概念的定義。

從領(lǐng)導(dǎo)力管道模型可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力是由“下”生發(fā)的過程。

從“個(gè)人貢獻(xiàn)者”的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)展到“領(lǐng)導(dǎo)他人”的領(lǐng)導(dǎo)力，升級(jí)到“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者”的領(lǐng)導(dǎo)力，上升到“職能領(lǐng)導(dǎo)者”的領(lǐng)導(dǎo)力，成就于“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的領(lǐng)導(dǎo)力。

每個(gè)層級(jí)間，最關(guān)鍵的階段是轉(zhuǎn)變期。

影響領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)變期成敗的關(guān)鍵是：1. 工作價(jià)值、2. 時(shí)間管理、3. 該層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能，這三項(xiàng)因素又形成一個(gè)互相影響制約的“領(lǐng)導(dǎo)力之輪”。

如果轉(zhuǎn)變期的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)該層級(jí)工作價(jià)值的判斷能力，勢(shì)必將影響其時(shí)間管理，同時(shí)也影響其掌握該層級(jí)所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)技能。

同樣時(shí)間(領(lǐng)導(dǎo)者精力)出現(xiàn)問題，也會(huì)影響其領(lǐng)導(dǎo)技能的發(fā)揮和工作價(jià)值判斷。

確保管理者在該領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)擁有正確的“工作價(jià)值判斷”“時(shí)間管理”“技能、技術(shù)”對(duì)企業(yè)來說是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

實(shí)際情況是，多數(shù)管理者都在錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作。

最常見的現(xiàn)象是由于公司迅速壯大，部門優(yōu)先個(gè)人貢獻(xiàn)者被提升為一線經(jīng)理。

但他的工作價(jià)值、時(shí)間管理、技術(shù)技能仍停留在個(gè)人貢獻(xiàn)者的水平。

在管理崗位上扮演著更大的個(gè)人貢獻(xiàn)者角色，成為一個(gè)坐在老板椅上的空殼子。

別讓領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目成面子工程拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)力管道》一書中強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：1.領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的績(jī)效和成果導(dǎo)向;2.領(lǐng)導(dǎo)力像是在組織機(jī)體中流動(dòng)的“能量”，一旦某處被堵塞，將造成系統(tǒng)性的問題;3.通過關(guān)注和聚焦各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的個(gè)體在“轉(zhuǎn)變期”面臨的挑戰(zhàn)和困境，幫助他們進(jìn)行有效的提升。

遺憾的是，國內(nèi)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面往往會(huì)忽視這三個(gè)“要點(diǎn)”。

以至于在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統(tǒng)思考。

管理者一看到“領(lǐng)導(dǎo)管道模型”就想當(dāng)然地往組織層級(jí)上靠，甚至牽強(qiáng)地將“Leader of others”翻譯成“一線經(jīng)理”，“Leader of leaders”翻譯成“中層經(jīng)理”。

然而這個(gè)模型本來是想大聲疾呼—組織的發(fā)展是圍繞領(lǐng)導(dǎo)力(層級(jí))的發(fā)展，而非“組織結(jié)構(gòu)”的發(fā)展。

管理者應(yīng)該洞悉自己組織中真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力水平，找到自己組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平的“原點(diǎn)”。

中國企業(yè)瘋長(zhǎng)20年，普遍缺鈣，這個(gè)鈣就是 “組織領(lǐng)導(dǎo)力”。

經(jīng)常見到企業(yè)中努力建立的其實(shí)不是“領(lǐng)導(dǎo)力模型”，而是參考組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、勝任能力的一個(gè)管理能力等級(jí)劃分說明書。

此說明書要能落地，就像想直接通過《游泳練習(xí)手冊(cè)》就學(xué)會(huì)游泳一樣不可信。

這往往是在三個(gè)層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領(lǐng)導(dǎo)力(能量)管道建設(shè)的內(nèi)涵，忽視了領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織內(nèi)在的一種“生命能量”，是一個(gè)自發(fā)的、群策群力的成果。

習(xí)慣性地利用行政手段，搞大躍進(jìn)的形式，向CEO表功急功近利的心態(tài)。

二是沒有找準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的切入點(diǎn)。

“領(lǐng)導(dǎo)能量”蘊(yùn)藏在每個(gè)人的心中，它需要適宜的環(huán)境和時(shí)間才能真正爆發(fā)出來。

如果你的切入點(diǎn)是所謂的指標(biāo)模型，而不是企業(yè)人內(nèi)心深處的渴望和源動(dòng)力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領(lǐng)導(dǎo)力事件。

一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)如果沒有三至五年的積累是不可能形成的。

三是沒有抓住“轉(zhuǎn)變期”這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

轉(zhuǎn)變期之重要，就像卵子與精子結(jié)合的那一刻，從“無”到“有”。

有多少HR在幫助CEO選到了關(guān)鍵崗位的繼任者后，會(huì)幫助他順利度過“轉(zhuǎn)變期”呢?我們所見到的多數(shù)所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”項(xiàng)目，本質(zhì)上說是老板的面子工程，HR的作秀項(xiàng)目，經(jīng)理們無可奈何下捧場(chǎng)式聚會(huì)。

誰真在乎企業(yè)里是否需要有領(lǐng)導(dǎo)力呢?世界級(jí)管理大師奧斯卡先生曾說，如果2008年中國的大中型企業(yè)真的經(jīng)歷一次金融危機(jī)的洗禮，沒準(zhǔn)對(duì)中國的工商業(yè)發(fā)展是一件好事。

這就像給企業(yè)打疫苗，只有企業(yè)面臨真正的危機(jī)時(shí)，它才會(huì)進(jìn)行本能性的變革，這種變革后的發(fā)展是革命性的。

拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力管道模型或許可以幫助我們簡(jiǎn)單、輕松地進(jìn)行組織建設(shè)和再造。

該理論解決了企業(yè)界關(guān)注的核心問題——缺乏才干。

由于企業(yè)界普遍缺乏才干，企業(yè)間進(jìn)行著一場(chǎng)又一場(chǎng)的“人才大戰(zhàn)”，而人才大戰(zhàn)是沒有贏家的。

在拉姆·查蘭之前，多數(shù)人僅僅將領(lǐng)導(dǎo)力看做管理人才應(yīng)該具備的一種“優(yōu)質(zhì)”能力，將領(lǐng)導(dǎo)力也領(lǐng)進(jìn)了死胡同。

而領(lǐng)導(dǎo)力管道的革命意義在于告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力不僅是精英們才能擁有的能力，而是整個(gè)組織可以發(fā)展出來的能力。

更確切地說，對(duì)組織而言，領(lǐng)導(dǎo)力是在組織中可以內(nèi)生出的一種隱秘卻又強(qiáng)大的能量。

它代表著組織的一種生命能力，而非個(gè)人的某項(xiàng)具體能力。

它獨(dú)立于組織架構(gòu)，而又有自己相應(yīng)的能量層級(jí)。

每個(gè)人不用非要成為領(lǐng)導(dǎo)者。

只要他符合整個(gè)組織的各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的要求，他在此崗位上，就自然由一個(gè)“管理者”轉(zhuǎn)變成為一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”。

從商業(yè)的角度來看，只有簡(jiǎn)單的東西才適合大規(guī)模復(fù)制。

如果不能夠大規(guī)模復(fù)制，只是去強(qiáng)調(diào)人性，由于每個(gè)人的人性都有差異，就會(huì)把事情變得復(fù)雜。

多數(shù)管理者就像錢鐘書先生說的，人爬得越高，就像猴屁股的那塊紅會(huì)讓下面的人看得越清楚，多數(shù)人職業(yè)設(shè)計(jì)都是要做那只不斷向上爬的猴子。

問題是，如果你不能真正認(rèn)識(shí)到你所需要的價(jià)值與工作價(jià)值之間的關(guān)系，以及如何通過工作價(jià)值的日積月累，不斷創(chuàng)造出自己的價(jià)值，再好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也會(huì)讓你覺得職業(yè)發(fā)展通道越來越窄。

領(lǐng)導(dǎo)力管道模型不需要去找“人才”，而是從組織內(nèi)部發(fā)展管理者適應(yīng)所必需的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí);它強(qiáng)調(diào)的是將自己的價(jià)值理念與工作價(jià)值進(jìn)行融合，為價(jià)值而工作。

這種融合性價(jià)值不僅能引領(lǐng)他不斷自我提升，同時(shí)可以拓寬職業(yè)廣度，沖破“谷倉效應(yīng)”，發(fā)展出一個(gè)更全面、完善的職業(yè)生涯。

所以說，企業(yè)如果能讓自己的管理者圍繞自己的價(jià)值和工作價(jià)值而工作，管理者所獲得的成功將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職位和薪水的收益。