日常工作中，你是否遇到過這種情況：小組討論一則方案，大家聚在一起七嘴八舌，可耽誤了好長時間，也討論不出個所以然來，是哪里出了問題呢？事實上，以團隊為基礎構建的組織運作模式，都是基于這樣一個基本的前提假設：團隊能夠比單獨工作的個體做出更好的決策。

然而，大量的研究表明，團隊的社交過程可能會損害其決策有效性。

導致團隊做出的決策總體來說往往比不上優秀個體所做出的決策。

這一發現對董事會和高管團隊的運作產生了相當大的影響。

那么，到底有哪些因素引發了團隊決策制定的缺陷？又有什么技巧能夠避免這一問題的發生呢？就讓組織行為學家和社會心理學家來告訴你答案吧！01 阻礙團隊決策的不利因素1. 資料隱匿團隊成員必須考慮到團隊決策中的一些隱患。

其中之一，就是團隊成員往往會過多地專注于大家在討論開始之前就已經了解的信息，而且會忽略那些只有一兩個團隊成員知道的信息。

即使這些信息被拋出，團隊成員也可能會無意識地忽略它們，因為它們并非眾所周知的信息。

心理學家將這一現象稱之為“資料隱匿”。

要想規避這種現象，團隊應該確保每個成員都有明確定義的角色，并且將每個角色都看作獨特而重要的信息的潛在來源；團隊成員應該仔細聽取同事在決策中的闡述；同時團隊領導者應該提醒團隊成員，這是只有一個或兩個成員擁有的信息。

克服這種現象需要保持警惕，因為即使參與者在團隊會議中被告知了問題所在，他們依然有可能考慮不到團隊成員所提供信息的獨特性和重要性。

2. 個性因素個性因素也會以各種方式影響社交行為。

例如，個性害羞的成員在團隊會議中會猶豫是否應該提出自己的意見和見解，因此無法對團隊的知識庫做出充分的貢獻從而導致較差的決策。

與此同時，如果團隊成員缺乏溝通能力，并因此無法恰當表達自己的觀點和見解，很可能會導致一種現象——掌握印象管理方法、能夠流暢表達自己立場的成員，即使沒有專業知識，也可能會不恰當地影響團隊決策。

此外，團隊決策也可能被“話癆”（占用了不成比例的發言時間的人）或是喜歡爭搶風頭的人所左右。

值得注意的是，在表現優異的團隊里，發言時間和專業意見呈現正相關的關系，而在表現不佳的團隊里，它們則不相關。

在表現優異的團隊中，特定問題或領域的專家也會在進行與自身專業領域相關問題的討論時主動發聲。

3. 地位和階層效應地位和階層效應也可能導致一些成員的貢獻受到過度地重視和關注。

某些特殊的團隊成員可能是以自我為中心的（如組織中的高級別成員，正是他們的自我中心主義將他們帶到了組織的頂端），因此，不愿意考慮團隊成員所提供的觀點或知識。

高級管理人員出席會議時，他的意見也可能對結果產生不利影響。

4. 社會從眾性團隊成員會受到社會從眾性的影響，導致他們放棄與大多數觀點相反的意見和信息——特別是與組織中主流觀點相反的意見和信息。

即使最初不同意這一立場團隊成員往往最終也會選擇與多數人保持一致。

5. 群體思維社會心理學家歐文· 賈尼斯（ Irving Janis）在對決策失敗的研究中發現了“群體思維”現象，關系緊密的團隊可能會因為更在意取得共識而非最佳決策結果，從而做出錯誤決斷。

當不同部門視彼此為競爭對手、推崇本位主義以及群體思維時，其對組織運行的威脅尤為嚴重。

當團隊中存在一個絕對主導者時，這種情況尤為可能發生。

6. 群體極化“群體極化” 說的是團隊做出比個人意見的平均水平更極端決策的傾向。

相比個體決策的平均水平，團隊決策往往更冒險或更保守。

因此，影響組織競爭戰略轉變的極端決策可能只是簡單的團隊過程的結果，而非基于理性或是恰當的推理。

7. 社會惰化社會惰化效應指的是當個人貢獻無法被識別和評價時，團隊中的個體降低努力程度的傾向。

如果個體認為他們的貢獻被埋沒在團隊整體績效中，那么他們可能會減少在會議中追求高質量決策的努力。

8. 責任擴散“責任擴散”現象可能會阻止個體在其他人在場的情況下采取行動。

當其他人在場時，人們好像認為責任應該由他們而非自己采取行動來承擔。

在組織環境里，當危機來臨時，個體往往會假設團隊中的其他人會做出必要的決策，承擔相應的責任，自己無須作為。

也正因為如此，團隊決策的整體質量會受到威脅。

9. 生產阻礙關于群體頭腦風暴的研究表明，個體單獨工作所產生想法的數量和質量往往優于一個在一起工作的群體。

這主要是由于生產阻礙效應，個體在面對其他人的競爭性言語時，往往無法思考出新觀點，或者無法向群體大聲宣講。

02 如何克服九大缺陷？1. 明確領導所扮演的角色團隊領導者應該在決策中扮演什么角色呢？在危機時刻，整個團隊可能沒有時間深入討論適當的行動方針，此時，就需要一個團隊領導者來承擔起責任，并基于整個團隊的利益做出決定。

但是，在大多數情況下，團隊卻要限制一個人在團隊活動的特定領域獨斷專行。

為了在過度民主與專制主義之間取得平衡，對團隊決策過程的審查應每六個月至一年進行一次。

這些審查旨在確定哪些團隊成員應該在哪些領域代表團隊制定決策。

2. 梯子技巧為了克服上述團隊決策的問題，可以運用一種稱為“梯子技巧”的策略。

研究證據表明，同使用其他常規技術的團隊相比，使用梯子技巧的團隊決策所用的時間并沒有差異。

但是，在決策質量方面，使用梯子技巧的團隊明顯優于傳統團隊。

此外，超過半數使用梯子技巧的團隊的決策質量超過了其最優秀成員所做的決策，而傳統團隊的這一比例只有1/10。

運用梯子技巧的一個小方法：10 分鐘——團隊內的所有人員獨立分析問題，并各自提出潛在的問題的解決方案。

10 分鐘——團隊成員兩兩組隊工作，向彼此展示和討論他們各自的解決方案。

10 分鐘——兩對成員彼此交流，討論解決方案。

之后四對，之后八對，直到整個團隊都囊括在內。

整個團隊一起考慮提出的解決方案，進行最終討論并做出決定。

這樣大約需要40 ～ 60 分鐘來創建一個最好的解決方案。

這一策略包括讓團隊中的每個成員在得知其他成員的觀點之前，先向呈現他自己的觀點，并要等到團隊所有成員都有機會提出意見，并進行了充分和包容的面對面討論后，才會做出最終決定。

這么做的目的是在他們做出解決問題的集體決定之前，對整個團隊的各種觀點進行全面的了解，使團隊的每個成員都有時間來獨立反思特定的問題，而不用顧忌其他團隊成員。

該方法可以將從眾的壓力最小化，促使更多的、更大范圍的想法被呈現出來。

同時，它也強調個人的貢獻與付出，使得任何團隊成員都無法躲藏進別人的貢獻里。

并且，由于梯子技術增加了每個成員的意見被聽到的可能性，所以最優秀成員顯示他的專業知識的機會被大大增加了，這有助于向其他團體成員展示知識和個人專業素養，從而得到他人的認可。

這一點很重要，因為最近的研究表明，除非最優秀成員非常自信并且恰好處于主導地位，否則他不太可能充分影響團隊決策。

此外，該方法也讓成員們感覺團隊變得更加友好了，認為自己愿意比傳統的小組成員更加努力地完成任務，觀點和想法往往比傳統群體更多。