運營的工作很細碎，有些公司的管理者對運營具體做的事情一知半解，國內完全做過系統(tǒng)化運營工作的人并沒有想象的那么多。

互聯(lián)網這些年發(fā)展的太快，對運營的要求也越來越高，你的認識和理解，隨時需要順應互聯(lián)網發(fā)展的趨勢。

運營是一個慢過程，需要養(yǎng)團隊；運營不是萬能的，不可能解決任何問題，它只是解決問題的一種手段。

一個好的運營，絕不僅僅只滿足于做好手頭現(xiàn)有工作，而是在做好本職的基礎上，主動去拓展一些其他的業(yè)務能力、熟悉其他運營模塊。

作為公司和主管，也需要盡量給他們提供這些機會，這樣對運營的成長也有幫助。

那么，下面這些“錯誤”你都遇到或者犯過了么？一、運營人員自身易出現(xiàn)哪些問題？招不到人的問題就不說了，招人現(xiàn)在誰都難。

我覺得這個理由不應該成為不做或者做不好運營的借口。

1、運營管理人員不能擔當帶頭大哥的作用運營工作和其他工作不太一樣，由于工作過于細碎，所以一般企業(yè)更偏向招有過相關經驗的人來負責，或者從一線直接提拔。

純管理、空降兵不是不行，但情商太低、又不愿意熟悉業(yè)務的純管理一定不行。

而現(xiàn)實里，很多運營管理者都會經常犯哪些錯誤？不去了解業(yè)務，不去關心和了解員工的具體工作內容和實際工作狀態(tài)；把精力放在搞關系上，阿諛拍馬，老板的“傳話筒”，老板說什么就做什么，不說就不做；天天侃大山，談戰(zhàn)略，談未來，談理想，談愿景；和兄弟部門的關系惡化，把精力用在搞辦公室斗爭上；拿下屬的功勞邀功，用所謂的權威壓人；不能主動承擔責任，讓下屬或者其他部門背黑鍋；當部門出現(xiàn)大量負面情緒時，不注意疏導或者殺一儆百；一線經驗不足的情況下，過早的把自己變成了管理人員，而遠離了業(yè)務本身。

當然，其實這些問題其他職能的負責人也會經常犯，只是運營工作有時候界限過于模糊，所以更容易出現(xiàn)這些問題。

這時候，這個人的leader就得主動站出來了。

2、運營專員的職責運營工作最基礎的職位叫運營專員，對于這個職位的職責只有兩個字：執(zhí)行。

運營工作更加注重實戰(zhàn)，需要在不斷磨練基本功的同時提升自己的能力，需要用時間來換經驗。

所以在你沒有做過的情況下，是沒有事先發(fā)言權的。

如果你沒有足夠理由說服你的領導，那你就得踏踏實實的去做。

不要抱怨，運營工作就是十分苦逼的。

誰堅持下來，誰的小宇宙就最強大。

二、公司決策者的問題公司的決策者是最不容易的，決定公司的未來發(fā)展方向。

人就是這樣，職位越高，越容易忽視細節(jié)，越容易被蒙蔽了雙眼，越應該防微杜漸。

決策者經常在運營這個環(huán)節(jié)上犯哪些錯誤呢？用人不當，這個問題我就不擴展了。

運營這個工作有時候經常是出力不討好的，做的事情往往很多，結果可能不盡如人意。

背黑鍋、為他人做嫁衣是常有的事情，所以決策者需要給予運營人員足夠的支持和理解。

過分干涉運營工作的具體執(zhí)行細節(jié)。

運營如果沒做過，就是不懂，不要過分迷信那些方法論，實操才是運營法典。

很多運營人員都有這個體會：直覺里知道這事應該這么做，但如果硬說道理，還真講不清。

這是因為很多運營人員只顧悶頭做事，而不注意總結、表達所致。

再者，運營的思維是發(fā)散式、跳躍式的，并不像技術、產品人員的條理性、邏輯框架性那么清晰。

所以，決策者要幫他們確定方向，而不是摳細節(jié)。

三、運營不能充分地發(fā)揮作用很多公司在產品搭建的差不多的時候，才開始找運營合伙人。

或者存在“產品做好了，剩下的工作就靠運營了”這種很可笑的想法。

嚴格說來，這些都不明智。

很多公司的產品人員并不真正了解用戶，真正的需求也絕對不僅來自于那些調研結果，因為樣本也許并不客觀。

往往這個產品，做著做著，就成了滿足某一個或某幾個產品人員自己需求的產品了。

運營什么時候介入項目最好？是產品策劃階段就應該參與其中。

所謂參與，也不是只做傾聽者，提提意見而已。

運營在那個階段就需要了解所有產品需求和具體規(guī)則，并且給予產品人員足夠的建議。

一旦很多產品功能一旦確定了，后期再想返工，太難了。

當年我就是這么做的，甚至連錯別字、冒號用的不對都會揪，當然某種程度上這個習慣不太好啊，我后來注意規(guī)避了。

但就是從那個時候，我慢慢了解了整個社區(qū)的任何一個邊邊角角的細節(jié)。

當一個項目通下來，都會有不小的收獲，也彌補了在產品上的不足，這也是我后來能順利往產品轉型的一個原因。

四、運營環(huán)節(jié)和產品環(huán)節(jié)易發(fā)生矛盾和運營接觸最緊密的估計就是產品了，很多公司，運營和產品經常發(fā)生矛盾，或者運營的需求被無視、擱置，或者產品將運營的需求擴大化，或者運營和產品各做各的，彼此不能很好的溝通，等等。

當這個時候，就需要他們彼此理解、取舍了，或者由各自的leader來協(xié)調和解決這些矛盾。

不過我一直覺得最好的辦法，其實是將產品和運營放在一個大部門下面，這樣可以逼產品人員去了解用戶，逼運營人員去熟悉產品規(guī)則和邏輯，這樣很多需求的優(yōu)先級定起來也更能彼此認同了。

沒辦法，如果你不能自己逼自己，就只能用體制來逼你了。

五、頻繁換運營負責人，或運營團隊動蕩這是大忌。

運營和用戶是直接接觸的，用戶是隨人的，一個好的運營，都會直接影響很多用戶。

一個運營的靈魂人物，更是能直接影響整個用戶體系。

當然，如果這個人從來不接觸用戶，那另說。

運營團隊嚴重動蕩，甚至整波兒換，會導致整個運營體系直接崩潰，導致用戶大量流失，這樣就得重建，而新人對規(guī)則是不可能全部熟悉的，好比改朝換代，代價其實是很嚴重的。

運營和用戶接觸久了，就會被用戶所感染、感動，其實他們并不想離開公司，只是決策者在潛移默化中傷了他們的心，結果辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人才，成了別人的座上賓。

但運營團隊也不能長期不變，因為運營工作是需要根據趨勢而做出改變的，形成思維定式很可怕，需要定期更換新鮮血液來增加團隊的新陳代謝，但不代表可以斷根、丟了運營的氣質。

六、企業(yè)的內功和外功不能平衡我一直以為企業(yè)如人，內外需要調和。

產品開發(fā)這個鏈條上的工作，以及狹義上的運營工作（圍繞用戶、內容所開展的運營工作），可以統(tǒng)稱為內功，需要“靜”。

而銷售、商務、市場等等需要對外開展的工作，可以統(tǒng)稱為外功，需要“動”。

過分強調內功，可能你只是在閉門造車，企業(yè)的盈利、品牌建設等等可能隨時會出現(xiàn)瓶頸或者爆發(fā)問題。

過分強調外功，產品就做不到極致，內容、用戶建設會出現(xiàn)問題，甚至會出現(xiàn)為了賺錢不擇手段這種事情。

一般一個人，是很難內外兼修的，再說人的成長也需要過程，一個階段做一個階段的事，是有數的。

而主外和主內的人，都需要受到重視。

內功和外功，也需要平衡。

這個問題非常棘手，很多公司都是在平衡問題上出了問題，只是不承認罷了。

這樣，對于公司決策者的格局本身就很重要。

內外兼修、格局夠高的老板，必然是集大成者。