一波接一波關(guān)店潮來襲，零售連鎖業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新不斷，在此舊連鎖以破，新連鎖未立之際，不惑創(chuàng)投衣家宇提出工業(yè)化是打造新連鎖的不二法門。

歷年來，《財(cái)富》的500強(qiáng)企業(yè)中幾乎所有的零售企業(yè)都是以連鎖經(jīng)營(yíng)為基本發(fā)展模式。

連鎖一度被稱為“21世紀(jì)最成功的商業(yè)模式”。

但到了2013年，在電商的沖擊下，零售業(yè)和傳統(tǒng)連鎖企業(yè)迎來了首次關(guān)店潮，到2017年新零售元年，關(guān)店潮再次達(dá)到高峰，其中不乏沃爾瑪、家樂福等老牌連鎖巨頭。

新零售背景下，傳統(tǒng)的直營(yíng)+特許的連鎖模式似乎已經(jīng)站不住腳。

龐大的零售市場(chǎng)推動(dòng)著巨頭和新銳不斷摸索連鎖新模式，阿里打造盒馬鮮生，騰訊投資超級(jí)物種，良品鋪?zhàn)拥木€下連鎖也迅速在全國(guó)范圍開出2000家以上。

但是打造新連鎖的路徑尚不明晰，核心模式也不明朗？為解密新連鎖，野草新消費(fèi)專訪了不惑創(chuàng)投合伙人衣家宇。

衣家宇曾就職于著名PE機(jī)構(gòu)，在供應(yīng)鏈與新連鎖方向有多年研究與投資經(jīng)驗(yàn)。

他認(rèn)為新消費(fèi)市場(chǎng)中，快消領(lǐng)域只是重點(diǎn)的分支之一，非快消領(lǐng)域的市場(chǎng)才是自己關(guān)注的重點(diǎn)，并表示工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化是垂直類連鎖業(yè)態(tài)擴(kuò)張的前提。

我們?cè)谛孪M(fèi)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了大量的機(jī)會(huì)，目前大家的關(guān)注點(diǎn)好像都集中在了快消領(lǐng)域。

但是快消的投資機(jī)會(huì)在我看來大致只能占其中的20%，所以我更傾向于把重點(diǎn)放到非快消的80%里，賽道覆蓋上我現(xiàn)在主看汽車，B2B和新連鎖這三個(gè)方向。

我比較傾向于參與更加穩(wěn)扎穩(wěn)打的賽道，所以更愿意給非快消賽道的創(chuàng)業(yè)者提供更多的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

同時(shí)，我們關(guān)注幾乎所有的線下門店的改造以及科技創(chuàng)新帶來的品牌機(jī)會(huì)。

新時(shí)代下與巨頭共舞1、巨頭與新銳共贏，夫妻老婆店加速離場(chǎng)說到從互聯(lián)網(wǎng)切入線下，大家總是擔(dān)心線上巨頭會(huì)把觸角伸到我們的領(lǐng)域。

我覺得不必太過在意，在我看來創(chuàng)業(yè)公司反而機(jī)會(huì)更大。

首先大船掉頭難，企業(yè)大了牽扯的東西太多；其次，巨頭內(nèi)部孵化的團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的干勁會(huì)差得很遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)只要搭配好人才，完全可以打造出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

但是線下的業(yè)態(tài)和線上競(jìng)爭(zhēng)不一樣，線下一些傳統(tǒng)巨頭優(yōu)勢(shì)更明顯，所以線下連鎖的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該多向傳統(tǒng)巨頭學(xué)習(xí)，同時(shí)保持著互聯(lián)網(wǎng)方面的優(yōu)勢(shì)。

挑戰(zhàn)大，機(jī)會(huì)也很大，我們發(fā)現(xiàn)相對(duì)于壟斷市場(chǎng)，現(xiàn)在的巨頭和新銳企業(yè)反而是共存共贏的狀態(tài)。

大公司很少會(huì)自己摸索一個(gè)全新的領(lǐng)域，而是更傾向于通過投資或者并購(gòu)來擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍。

尤其是線下，很多東西是無法簡(jiǎn)單復(fù)制的，比如位置這種地理屬性就天然地具有排他性。

這也造成了線上和線下的企業(yè)彼此優(yōu)勢(shì)資源互換，線下的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈與線上的流量和品牌結(jié)合，互相合作加速市場(chǎng)的整合。

這種線上與線下結(jié)合的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)加速夫妻老婆店離開市場(chǎng)，倒不是說會(huì)滅亡因?yàn)樗麄兊纳Υ_實(shí)很強(qiáng)，只是夫妻店這種業(yè)態(tài)的占比，在未來十到二十年里會(huì)逐步降低，這是大趨勢(shì)，在這個(gè)大趨勢(shì)下有非常多的創(chuàng)業(yè)及投資機(jī)會(huì)。

2、無巨頭、高毛利和減人工的線下創(chuàng)業(yè)更易成功我總結(jié)了一下，那些切入線下后相對(duì)成功的項(xiàng)目所選擇的線下場(chǎng)景或者說行業(yè)一般都具備三個(gè)特征：第一，沒有巨頭，或者巨頭的市場(chǎng)占有率較低。

第二，品類擁有高毛利，或品類傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)效率非常低；第三，用互聯(lián)網(wǎng)軟件及硬件的創(chuàng)新解決對(duì)人工依賴。

我覺得符合這三點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)，相對(duì)來講更容易成功。

就拿我們投過按摩椅項(xiàng)目來說。

第一，以前按摩椅，都是賣到用戶家里，鋪設(shè)到mall、電影院、火車站等等場(chǎng)景應(yīng)該說是史無前例的。

以前沒有這種業(yè)態(tài)，更不用說巨頭了。

第二，用戶按摩從過去一小時(shí)50、100變成一次5塊10塊，雖然價(jià)格低了，但一個(gè)人工一年的成本是一個(gè)按摩椅成本的20倍。

所以這個(gè)品類依然是高毛利的。

第三，軟硬件創(chuàng)新去人工化。

按摩椅本身就是去人工化的。

頭等艙按摩椅在這些場(chǎng)景里表現(xiàn)得非常不錯(cuò)，資產(chǎn)收益率相當(dāng)可觀。

當(dāng)時(shí)也是看到按摩椅的適用范圍很廣，只要有可能發(fā)生等待的場(chǎng)所，就有消費(fèi)的可能。

而且擴(kuò)張相對(duì)容易，mall和電影院很多面積其實(shí)是閑置的，本身不產(chǎn)生任何利潤(rùn)，我放個(gè)按摩椅為你增收，何樂而不為呢？新連鎖的三個(gè)創(chuàng)新和兩個(gè)基本點(diǎn)1、三個(gè)創(chuàng)新：科技、設(shè)計(jì)與渠道雖然我自己說新連鎖是我主看的一個(gè)方向，但從心里其實(shí)覺得沒有所謂新舊連鎖的區(qū)別，大家都是連鎖。

只是以前的連鎖化程度太低了，原有的連鎖品牌未必能適應(yīng)現(xiàn)在的變化。

例如，優(yōu)衣庫(kù)、Seven eleven這些發(fā)展的也不錯(cuò)，說成舊連鎖就好像人家不行了一樣。

只能說以前的大部分連鎖業(yè)態(tài)還不足以滿足整個(gè)社會(huì)的需求，需求只被滿足了不足20%，還有80%以上的市場(chǎng)有待創(chuàng)業(yè)者來開拓。

在這眾多有待開拓的業(yè)態(tài)里，我們有幾個(gè)核心的關(guān)注點(diǎn)，可以說是三種創(chuàng)新： 第一，科技創(chuàng)新。

比如全棉時(shí)代，突破了紙巾掉毛的困擾。

這是一個(gè)典型的由科技創(chuàng)新帶來的品類和品牌的機(jī)會(huì)。

 第二，設(shè)計(jì)創(chuàng)新。

用年輕化的設(shè)計(jì)元素替代老的，這種設(shè)計(jì)創(chuàng)新是非常重要的。

小米有很多科技創(chuàng)新，但給人印象最深的反而是設(shè)計(jì)方面。

 第三，渠道創(chuàng)新。

我們投過一個(gè)服裝集合店衣樂倉(cāng)，用一個(gè)創(chuàng)新的渠道銷售方式實(shí)現(xiàn)了銷售額快速上升，1年估值50倍增長(zhǎng)。

以上三點(diǎn)創(chuàng)新之外我們還關(guān)注開拓者是不是擁有足夠的經(jīng)驗(yàn)及足夠快的學(xué)習(xí)能力，完全小白創(chuàng)業(yè)的時(shí)代早就過去了，能成功的必然需要有一定的特長(zhǎng)，比如我們投的有戲電影酒店的創(chuàng)始人賈超，就有很長(zhǎng)時(shí)間的連鎖酒店管理經(jīng)驗(yàn)。

有人覺得很多垂直連鎖業(yè)態(tài)不是大眾的需求，但我們始終認(rèn)為無論是做連鎖還是做別的什么，只需要找到我那1%甚至是千分之一的人群就夠了，因?yàn)槭袌?chǎng)足夠的大。

另一個(gè)層面，我們也不認(rèn)為一個(gè)業(yè)態(tài)一定要通吃，拿汽車養(yǎng)護(hù)行業(yè)來說，全國(guó)有46萬(wàn)家在冊(cè)的汽車養(yǎng)護(hù)店，我們投資的百順養(yǎng)車，目標(biāo)是做5000家店，從數(shù)量上來說只占1%的市場(chǎng)而已。

壟斷或者通吃是非常難的，選擇合適的城市，在合適的消費(fèi)人群中開店就夠了。

2、兩個(gè)基本點(diǎn)：工業(yè)化程度高、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng) （1）工業(yè)化程度是垂直類連鎖業(yè)態(tài)必須具備的我們投了很多在工業(yè)化程度和連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化程度做的比較好的細(xì)分業(yè)態(tài)，百順養(yǎng)車是其中之一。

幾乎可以做到千店一面，千店一面也是我們投連鎖的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)化程度高是這類連鎖業(yè)態(tài)必須具備的。

百順汽車的工業(yè)化程度在我看到的汽車連鎖企業(yè)中是可以排在前兩名的。

另一方面，連鎖要走出區(qū)域也依靠于逐步的工業(yè)化，足夠工業(yè)化是走出區(qū)域的前提條件。

很多餐飲企業(yè)，之所以只能在一個(gè)城市干，就是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化程度太低了，需要強(qiáng)管理甚至貼身管理。

麥當(dāng)勞的工業(yè)化程度非常高，食品是機(jī)器生產(chǎn)，工作人員也像機(jī)器人一樣工作，每家麥當(dāng)勞的服務(wù)和環(huán)境都一樣，顧客的感受也是一致的。

這種一致性都是通過不斷摸索和迭代產(chǎn)生的，最終成為一個(gè)不以個(gè)人喜好為轉(zhuǎn)移的一套數(shù)字。

拿餐飲舉例，火候這個(gè)事是非標(biāo)的，但150度、15分鐘、糖5g，這些都是工業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化的體現(xiàn)。

工業(yè)化的模式是很難但很有必要性的，汽車后市場(chǎng)尤其的難，但百順養(yǎng)車在這一套數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)的摸索上花了5-8年時(shí)間。

當(dāng)然新連鎖擴(kuò)充的核心還包括供應(yīng)鏈的管控。

有了供應(yīng)鏈的管控才能保證提供的產(chǎn)品品質(zhì)是一樣的，保證每一家麥當(dāng)勞的味道是一致的，這也是我們長(zhǎng)期投資供應(yīng)鏈企業(yè)所看到的一個(gè)現(xiàn)象。

（2）每個(gè)連鎖都需要重視數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)現(xiàn)在是一個(gè)產(chǎn)能過剩的年代，所以很多工廠是面臨洗牌的局面的。

誰(shuí)能跟新連鎖結(jié)合得更加緊密，誰(shuí)就有可能繼續(xù)壯大自己，反之，就會(huì)被逐漸淘汰出市場(chǎng)。

新零售是強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，放到新連鎖也是一樣的道理。

但是我認(rèn)為數(shù)據(jù)的價(jià)值的體現(xiàn)在于體量的大小。

一家門店的數(shù)據(jù)，是不具有代表性的，到一百家一千家才有分析價(jià)值。

數(shù)據(jù)在連鎖中的作用是毋庸置疑的，體量越大，數(shù)據(jù)的價(jià)值才越大，預(yù)測(cè)的就越精準(zhǔn)。

現(xiàn)在很多連鎖最大的問題就是某些數(shù)據(jù)是一片空白。

這些空白的填補(bǔ)將給運(yùn)營(yíng)效率帶來極大的提升，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)意味著可以提供更匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。

細(xì)致第一，復(fù)制第二從歷史投資的項(xiàng)目，我們發(fā)現(xiàn)哪些能把連鎖加盟的生意做得很不錯(cuò)的創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都有一些共同性格特點(diǎn)： 第一，細(xì)致：會(huì)不會(huì)算帳，會(huì)不會(huì)定標(biāo)準(zhǔn)； 第二，復(fù)制：有沒有辦法快速?gòu)?fù)制。

會(huì)算賬說的是至少會(huì)算出一個(gè)店能不能賺錢，在樂觀、悲觀和中性的市場(chǎng)中的盈利能力分別是什么樣的，擴(kuò)張過程中基本做到心中有數(shù)，這個(gè)數(shù)就是數(shù)字的數(shù)，這一點(diǎn)，我們認(rèn)為是很重要的。

另一方面，因?yàn)榫€下是重運(yùn)營(yíng)的活兒，不夠細(xì)致的創(chuàng)業(yè)者，定出來的標(biāo)準(zhǔn)很可能會(huì)造成越擴(kuò)張?jiān)教潛p的結(jié)果，很容易就做成了一個(gè)虧損的模型。

好的標(biāo)準(zhǔn)一是要符合工業(yè)化的要求，二是能得到用戶的認(rèn)可。

百順養(yǎng)車的創(chuàng)始人很好的給我講了，他是如何思考服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化的，如何忍痛剔除做不到千店一面的服務(wù)。

當(dāng)時(shí)很明顯地感覺到，他肯定在市場(chǎng)投入了大量的精力。

后來看店的時(shí)候發(fā)現(xiàn)150多家店，確實(shí)做到了千店一面，比較吃驚的是他的復(fù)購(gòu)率可以做到80%，說明用戶也是高度認(rèn)可的，說明了百順在這里下足了功夫。

做連鎖就是個(gè)不斷擴(kuò)張的過程，但不能盲目，擴(kuò)張一要細(xì)致，二要復(fù)制。

但如果二者發(fā)生沖突，讓我二選其一的話，我認(rèn)為首先要細(xì)致。

沒有細(xì)致作為前提的快速擴(kuò)張無異于找死。

現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)人轉(zhuǎn)型做線下，也把互聯(lián)網(wǎng)快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張的思維帶到了線下，有些人做得不錯(cuò)，有些死得很快，大家就看不明白了。

這些成與不成的人的做法看起來一樣，但其實(shí)有很大區(qū)別。

細(xì)致度有一個(gè)臨界點(diǎn)，那些成功擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)者起碼是在保證了，核心的產(chǎn)品和服務(wù)在擴(kuò)張過程中不打折扣的。

什么標(biāo)準(zhǔn)都不定，就急速擴(kuò)張，肯定是不行的，這也是我最想告訴創(chuàng)業(yè)者的。