在剛剛過(guò)去的一年里，全球有很多企業(yè)從高點(diǎn)墜落到低點(diǎn)，包括一些曾經(jīng)在市場(chǎng)上縱橫捭闔、風(fēng)光無(wú)限的企業(yè)，他們都經(jīng)歷了不同的危機(jī)和相似的起落。

這里有我們耳熟能詳?shù)奶厮估谥袊?guó)銷(xiāo)售折戟沉沙；有HTC這個(gè)在智能手機(jī)領(lǐng)域曾經(jīng)的領(lǐng)跑者，如今持續(xù)低迷；還有在互聯(lián)網(wǎng)思維大行其道時(shí)，成功博得眾人眼球的黃太吉煎餅，逐漸被人遺忘；甚至曾經(jīng)被奉為服務(wù)業(yè)標(biāo)桿的海底撈，也有重重危機(jī)。

波折是必然，榮耀才是偶然到底發(fā)生了什么？為什么會(huì)出現(xiàn)如此讓人大跌眼鏡的境況？實(shí)際上所有的企業(yè)都要面對(duì)“從生到死”這個(gè)必然的過(guò)程。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生命周期，平均只有3.7年，換言之，如果一個(gè)企業(yè)的生存時(shí)間超過(guò)4年，就已經(jīng)超過(guò)了平均水平，而我們對(duì)很多企業(yè)的期待遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此。

我們似乎被“基業(yè)常青”這個(gè)概念所蒙蔽和洗腦，以為“基業(yè)常青”是企業(yè)的常態(tài)，是企業(yè)的天然屬性。

其實(shí)不然，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)充斥著高風(fēng)險(xiǎn)，有著很多不可預(yù)知的艱難險(xiǎn)阻、波折起伏。

企業(yè)持續(xù)的榮耀和基業(yè)常青一直被眾人視為楷模，卻不知這只是極少數(shù)幸運(yùn)者稀有的光環(huán)。

對(duì)此，每一個(gè)理性的人應(yīng)該有一個(gè)清醒的認(rèn)知：長(zhǎng)期的榮耀是“非常態(tài)”，而經(jīng)歷挫折，乃至覆滅的結(jié)局才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“常態(tài)”。

有了這樣一個(gè)基本的心里準(zhǔn)備，我們才能夠冷靜地看待這些企業(yè)的跌宕起伏，以及那些曾經(jīng)被我們視為標(biāo)桿的企業(yè)，經(jīng)歷困窘是多么真實(shí)。

另外，新聞媒體對(duì)這些企業(yè)不合理吹捧，引發(fā)大眾追捧，也讓我們產(chǎn)生一種幻覺(jué)，這些曾經(jīng)成功的弄潮兒就應(yīng)該一直成功下去；他們?cè)?jīng)被曝光的管理奇跡，就應(yīng)該是管理的真諦；這些曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)成功的企業(yè)，就應(yīng)該延續(xù)成功的神話……但是，在這些企業(yè)衰落的現(xiàn)實(shí)下，我們看到無(wú)可爭(zhēng)辯的事實(shí)。

什么是真實(shí)常態(tài)呢？或者套個(gè)當(dāng)下的時(shí)髦詞語(yǔ)，什么是我們看到的企業(yè)的“新常態(tài)”呢？我們還是回到這一張企業(yè)生命周期圖中，來(lái)做一番新的思考，看是否會(huì)產(chǎn)生一些新的洞察。

第一區(qū)間：勿忘產(chǎn)品本質(zhì)在這張圖中從A點(diǎn)到B點(diǎn)，是產(chǎn)業(yè)中初創(chuàng)企業(yè)的嘗試期，大量的企業(yè)會(huì)在這個(gè)階段開(kāi)始構(gòu)建新模式，推出新產(chǎn)品，但是否能成功還無(wú)法斷言，一定也有不少的企業(yè)在這個(gè)階段敗下陣來(lái)，死在淺淺的沙灘上。

當(dāng)然，少數(shù)企業(yè)會(huì)沖過(guò)這個(gè)階段，進(jìn)入B點(diǎn)到C點(diǎn)的第二區(qū)間，在這個(gè)區(qū)間能夠站立住的企業(yè)，將試圖去完善自己的模式，標(biāo)準(zhǔn)化自己的模式，并且搭建足夠強(qiáng)大的核心能力，然后去搶占那些沒(méi)有被攻占的縫隙市場(chǎng)。

曾經(jīng)紅極一時(shí)的黃太吉煎餅、錘子手機(jī)，就是試圖挾所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的優(yōu)勢(shì)，以及大眾傳媒的吹捧，希望在第一區(qū)間開(kāi)創(chuàng)一種全新的模式。

但是我們不能改變的是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和對(duì)服務(wù)的根本性需求，這些概念性炒作，可能會(huì)帶來(lái)瞬時(shí)市場(chǎng)轟動(dòng)效果，但是喧嘩過(guò)后，消費(fèi)者就會(huì)重新關(guān)心產(chǎn)品的本質(zhì)。

如果你賣(mài)的是煎餅，就請(qǐng)把煎餅做好，價(jià)格公道，而不是讓消費(fèi)者吃著30多元但口味普通的煎餅，去聽(tīng)你那些不切實(shí)際的言論和各種被渲染的社交方式。

如果你是賣(mài)手機(jī)的，請(qǐng)把手機(jī)做好，即便是高配置、獨(dú)特的設(shè)計(jì)，還要搭上絕佳的體驗(yàn)和真正的快捷操作，而不是讓消費(fèi)者只購(gòu)買(mǎi)你所謂的情懷。

這些看似不走尋常路的模式往往不會(huì)逃出第一區(qū)間，因?yàn)樗麄儾皇钦嬲屡d的商業(yè)模式。

在市場(chǎng)中有太多的企業(yè)在第一區(qū)間堅(jiān)持，用新的商業(yè)模式去開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新市場(chǎng)，也往往因?yàn)楦鞣N各樣原因敗下陣來(lái)，更何況這些不著調(diào)兒的所謂創(chuàng)新呢？第二區(qū)間：成功不會(huì)自己持續(xù)進(jìn)入第二區(qū)間的企業(yè)開(kāi)始有資格談到初步成功，在這個(gè)區(qū)間的企業(yè)已經(jīng)確定了新的商業(yè)模式，這個(gè)模式被消費(fèi)者和市場(chǎng)所接受。

他們要做的是持續(xù)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并且在沒(méi)有被開(kāi)發(fā)的藍(lán)海市場(chǎng)突飛猛進(jìn)，通過(guò)市場(chǎng)不斷擴(kuò)張和穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)來(lái)穩(wěn)固自己的地位。

海底撈就是殺出第一區(qū)間，沖到第二區(qū)間的典型企業(yè)，他們憑借卓越服務(wù)和客戶(hù)體驗(yàn)被口口相傳。

2012年海底撈收入達(dá)31.27億元人民幣，凈利潤(rùn)超過(guò)3億元，可謂是中國(guó)火鍋第一品牌。

海底撈卻沒(méi)有在第二區(qū)間做好應(yīng)該做的事，就是管理的規(guī)范化和精細(xì)化。

一個(gè)缺乏這樣能力的企業(yè)，將很難實(shí)現(xiàn)真正意義上的擴(kuò)張。

今天的海底撈，依然對(duì)員工有很多授權(quán)，但是員工被過(guò)多授權(quán)之后出現(xiàn)打擾消費(fèi)者的情形，反而遭到消費(fèi)者反感。

最重要的是過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要贏利的本質(zhì)蒙上了陰影。

當(dāng)消費(fèi)者對(duì)過(guò)度服務(wù)產(chǎn)生疲勞感之后，海底撈的產(chǎn)品溢價(jià)就被打回原形，如果不能覆蓋高企的運(yùn)營(yíng)成本，從盈利到虧損就是再自然不過(guò)的事。

特斯拉的情形雖然跟海底撈不同，但是依舊面臨著無(wú)法在第二區(qū)間市場(chǎng)拓展的困境。

特斯拉一直希望能夠徹底顛覆汽車(chē)行業(yè)，用電動(dòng)車(chē)這種低能耗的環(huán)保車(chē)型，取代傳統(tǒng)汽車(chē)一統(tǒng)天下的局面。

特斯拉的確取得了初步的成功，沖入第二區(qū)間，在這個(gè)區(qū)間的企業(yè)需要進(jìn)行規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化等一系列商業(yè)模式升級(jí)，并且迅速搶占各個(gè)縫隙市場(chǎng)，但這也是讓特斯拉最為頭痛的事情。

特斯拉一直面臨著嚴(yán)重的虧損，雖然創(chuàng)始人馬斯克在2014年祭出了開(kāi)放專(zhuān)利的大旗，希望能引發(fā)更多人參與到開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)的制定和分享技術(shù)成果的大潮中。

但是現(xiàn)實(shí)的困境卻讓特斯拉認(rèn)識(shí)到，搶占一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并且與傳統(tǒng)車(chē)企競(jìng)爭(zhēng)，絕不是想象得那么簡(jiǎn)單。

這需要特斯拉公司強(qiáng)化自己的管理能力，而管理和決策上的短板，都在中國(guó)市場(chǎng)上暴露無(wú)遺。

馬斯克本人在中國(guó)市場(chǎng)上營(yíng)銷(xiāo)方面的過(guò)度插手導(dǎo)致天貓店的夭折，也重挫了本地銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的銳氣，甚至透支了特斯拉在中國(guó)市場(chǎng)的品牌紅利。

一些不成熟、急功近利、沒(méi)有章法的舉措，突顯出這家科技創(chuàng)新型公司的管理不成熟。

要知道在第二區(qū)間是需要逐漸樹(shù)立起穩(wěn)健的管理方式，從而支持每個(gè)團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上緊張有序地推進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)高地。

還有一些企業(yè)，他們?cè)噲D復(fù)制第二區(qū)間的成功模式，比如HTC，但是如果不具備核心的能力，也無(wú)法去搶占更多的縫隙市場(chǎng)。

HTC很早就加入Andriod陣營(yíng)，2011年曾以6000萬(wàn)部手機(jī)的銷(xiāo)售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技術(shù)和價(jià)值鏈掌控能力的HTC，很快失去了推出新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。

目前，HTC正面臨著從高端市場(chǎng)跌至低端市場(chǎng)的困境，在中低端市場(chǎng)上，小米、酷派、中興等眾多國(guó)產(chǎn)品牌又極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

HTC雖然在第二區(qū)間復(fù)制出了一個(gè)成功的模式，但是無(wú)法找到更多的縫隙市場(chǎng)，從而無(wú)法真正立足在這個(gè)領(lǐng)域。

在第二區(qū)間更要提防的是，看似很好的模式被突如其來(lái)的行業(yè)終結(jié)者突襲，從而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。

新浪微博所塑造自媒體的新模式，曾經(jīng)在2013年席卷中國(guó)，成為中國(guó)人了解最新資訊、發(fā)布信息的關(guān)鍵渠道，所有人都相信一個(gè)新的自媒體時(shí)代開(kāi)始了，但是緊隨其后出現(xiàn)了自媒體的新玩家——微信。

微信朋友圈的社交方式漸漸成為主流，嚴(yán)重分流了大量微博用戶(hù)，在中國(guó)獨(dú)特的社會(huì)政治形態(tài)下，對(duì)大V的管控也使得很多人對(duì)微博漸漸失去興趣，而轉(zhuǎn)向相對(duì)比較私密化的微信朋友圈。

于是，微博這個(gè)在第二區(qū)間正待成熟的商業(yè)模式，就這樣被生生切斷，戛然而止。

第三區(qū)間：別讓效率抹殺一切進(jìn)入第三區(qū)間的企業(yè)，他們面臨的是如何對(duì)原有商業(yè)模式的效率進(jìn)行提升，從而獲得運(yùn)營(yíng)效率上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

馬來(lái)西亞的亞洲航空公司（AirAsia）曾經(jīng)試圖打造廉價(jià)航空。

廉價(jià)航空的本意就是如何能夠節(jié)省運(yùn)營(yíng)的成本，從而以效率提高而勝出。

在這里我們看到亞洲航空已經(jīng)使出了渾身解數(shù)，他們的飛機(jī)使用率竟然高達(dá)每天13個(gè)小時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)廉價(jià)航空7個(gè)小時(shí)的水平，但是代價(jià)也極其昂貴。

在過(guò)去幾個(gè)月亞洲航空就出現(xiàn)了兩起空難，從而使乘客對(duì)亞洲航空望而卻步。

在第三區(qū)間的亞洲航空恰恰忘記了，提高運(yùn)營(yíng)效率絕不是以犧牲服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)安全作為代價(jià)，因?yàn)橄M(fèi)者的根本需求還是服務(wù)和產(chǎn)品的高可靠性，當(dāng)然包括安全性，而不僅僅是廉價(jià)。

所有這些曇花一現(xiàn)的企業(yè)，或者目前還在進(jìn)退之間掙扎的企業(yè)，讓我們看到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)之難，企業(yè)走向成功的道路上可謂荊棘密布，其中的痛苦，外人難以想象。

所以說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的挫折、挑戰(zhàn)是“常態(tài)”，而成功往往只是曇花一現(xiàn)，是“非常態(tài)”。

如果我們的心智模式成熟，就可以正確地認(rèn)知“非常態(tài)”這個(gè)過(guò)程。

我們提供的這個(gè)框架圖，就是想幫助大家了解企業(yè)在不同區(qū)間里所面對(duì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及應(yīng)該采取的恰當(dāng)戰(zhàn)略和措施。

當(dāng)然更要在教訓(xùn)中，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，找到屬于自己的成長(zhǎng)之路。