從2016年至今，在馬云提出的“五個(gè)新”里，只有新零售真正落地成為一種方向性的啟示，但卻也真正撬動(dòng)了整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)為之附和。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，洪流將至，無(wú)人可以全身而退。

 其實(shí)，近年來(lái)隨著國(guó)人收入水平的提高和消費(fèi)品位的提升，消費(fèi)決策由價(jià)格導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)性化、用戶(hù)體驗(yàn)導(dǎo)向，消費(fèi)升級(jí)已經(jīng)成為推動(dòng)新零售時(shí)代到來(lái)的又一催化劑，這對(duì)于企業(yè)的影響在于，經(jīng)營(yíng)策略需要從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)型為以消費(fèi)者為核心，即不再是單純地賣(mài)貨給消費(fèi)者，而是致力于服務(wù)用戶(hù)消費(fèi)生命周期。

 由此，傳統(tǒng)企業(yè)如何走出轉(zhuǎn)型困局更好地步入新時(shí)代，成了一個(gè)共同的課題，以下則是部分值得借鑒和深思的案例。

 電商巨頭亞馬遜的線下門(mén)店嘗試 首先來(lái)看一個(gè)電商巨頭擁抱新零售的例子，2017年10月下旬，電商巨頭亞馬遜正式進(jìn)駐芝加哥和洛杉磯的10家Kohls百貨商場(chǎng)內(nèi)，主要銷(xiāo)售包括Echo、Echo Dot、Fire TV在內(nèi)的3C產(chǎn)品，同時(shí)也為線上購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的亞馬遜用戶(hù)提供線下退換貨服務(wù)。

 其實(shí)，在更早之前的2015年，亞馬遜就開(kāi)了第一家線下實(shí)體書(shū)店，彼時(shí)，Amazon Books副總裁Jennifer Cast表示，線下書(shū)店作為Amazon的實(shí)體延伸，將集合線下和線上書(shū)籍銷(xiāo)售的優(yōu)勢(shì)。

?曾幾何時(shí)，電商行業(yè)不被傳統(tǒng)零售看好和接受，繼而異軍突起進(jìn)入快速發(fā)展階段，成為一種年輕消費(fèi)群體的主流購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景，對(duì)傳統(tǒng)零售造成了極大的沖擊和顛覆，亞馬遜作為全球電商巨頭，更被美國(guó)線下實(shí)體百貨店視為是“造成實(shí)體店關(guān)門(mén)大潮的罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。

 然而，如今的亞馬遜入駐線下百貨店卻締造了雙方共同受益的雙贏局面——一方面，線下退換貨可以大大節(jié)省亞馬遜的成本支出；另一方面，實(shí)體百貨店通過(guò)引入亞馬遜線下門(mén)店和頗具人氣的Echo等產(chǎn)品，重新贏回客流量。

 廚電品牌方太的供應(yīng)鏈革新之路 1995年麥肯錫獎(jiǎng)得主克萊頓·克里斯坦森在其代表作《創(chuàng)新者的窘境》中說(shuō)，“破壞性技術(shù)的發(fā)展速度往往會(huì)超過(guò)用戶(hù)需求的增長(zhǎng)速度”。

即很多時(shí)候技術(shù)發(fā)展往往并非由用戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)，反而是由于新技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用，刺激和帶來(lái)了新需求的增長(zhǎng)。

 相較于食品品牌更加注重營(yíng)銷(xiāo)傳播玩法上的創(chuàng)新，產(chǎn)品具備大型家電屬性的廚電品牌方太則將轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)放在了供應(yīng)鏈改革方面。

通過(guò)與天貓等電商平臺(tái)的合作，借助后者的海量消費(fèi)大數(shù)據(jù)，將供應(yīng)商、工廠、營(yíng)銷(xiāo)結(jié)合，完成了基于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和信息化建設(shè)來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)流程的信息系統(tǒng)。

 除此之外，方太還在常州開(kāi)啟了首個(gè)線下產(chǎn)品體驗(yàn)店。

不難看出，基于大數(shù)據(jù)完成對(duì)用戶(hù)需求預(yù)測(cè)和供應(yīng)鏈指導(dǎo)，正是新零售所闡述的基礎(chǔ)理論——“商業(yè)要素全面重構(gòu)”。

 老字號(hào)食品五芳齋的傳播新玩法 前一段，商務(wù)部等16部門(mén)聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于促進(jìn)老字號(hào)改革創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，再度引起了關(guān)于拯救老字號(hào)的熱議。

事實(shí)上，一些老字號(hào)已經(jīng)走在了自救創(chuàng)新的路上，五芳齋就是其中一例。

在2017年圣誕節(jié)銷(xiāo)售節(jié)點(diǎn)，一支骨骼清奇的節(jié)日視頻就迅速通過(guò)各大自媒體傳播開(kāi)來(lái)，一位五芳齋的包粽工，1分鐘可以包7個(gè)粽子，具有驚人的手速，于是在視頻中用手速拯救了“世界”。

這種無(wú)厘頭的風(fēng)格和社會(huì)化傳播套路，在傳統(tǒng)老字號(hào)品牌中很少見(jiàn)。

 在新零售時(shí)代，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式下“硬廣式”植入廣告的洗禮已經(jīng)不再適用——那些鏡頭故意定格的產(chǎn)品、過(guò)于突兀的Logo、與情節(jié)發(fā)展毫無(wú)關(guān)系的對(duì)白等，只會(huì)讓消費(fèi)者群體產(chǎn)生消費(fèi)疲勞的不適感。

因此，如今的品牌營(yíng)銷(xiāo)傳播注重創(chuàng)新有趣，尤其是對(duì)于正在日漸成為主流消費(fèi)群體的“90后”“00后”們來(lái)說(shuō)，作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代原住民，這些年輕消費(fèi)群體更加注重個(gè)性化，追求新奇有趣的事物。

五芳齋則選擇通過(guò)整合互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段與傳統(tǒng)資源打造自己的新形象，這種方式對(duì)于本身以歷史品牌資產(chǎn)作為生存立足點(diǎn)的老字號(hào)品牌就是大膽而富有挑戰(zhàn)的嘗試。

從圣誕節(jié)社會(huì)化傳播，到更早的“二次元AR月餅”，再到與迪士尼熱門(mén)IP合作、試水無(wú)人餐廳等，這為老字號(hào)品牌的突圍提供了一條參考路徑。

 必須指出的是，五芳齋的選擇代表的是中華老字號(hào)的集體焦慮，還有很多品牌仍然掙扎在穩(wěn)定與突破的分界線上。

求新還是堅(jiān)守？只有時(shí)間能驗(yàn)證一切。

 美妝領(lǐng)域百雀羚的互聯(lián)網(wǎng)思維 2017年5月，百雀羚的一則創(chuàng)意廣告一舉刷爆了朋友圈，不僅斬獲3000萬(wàn)+的閱讀量，還在坊間業(yè)界引起了熱議。

復(fù)盤(pán)這場(chǎng)事件營(yíng)銷(xiāo)，其背后體現(xiàn)的正是百雀羚對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的靈活運(yùn)用。

 簡(jiǎn)而言之，百雀羚通過(guò)一鏡到底、民國(guó)風(fēng)、諜戰(zhàn)情節(jié)、性感女特工等元素搭建出了一支6分鐘的H5頁(yè)面廣告，其中不僅有創(chuàng)意，更有電影劇情般的代入感，散落其中的關(guān)于老上海的知識(shí)點(diǎn)和一些細(xì)節(jié)都引起了觀眾的共鳴，進(jìn)而博得受眾群體的好感和病毒式傳播。

 這背后的原因并不難理解，美妝品牌一貫選擇的明星代言模式，很容易讓人產(chǎn)生距離感，利用明星效應(yīng)傳播自信這種精神層面上的東西，也會(huì)顯得空泛且不接地氣。

創(chuàng)意廣告貼近生活，更接近大眾用戶(hù)，這正是百雀羚的互聯(lián)網(wǎng)思維。

 新零售時(shí)代，新玩法為王但終局未定 當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)為了擁抱新零售做出的嘗試也不全是成功的。

上述有四個(gè)成功的案例，這里也有一個(gè)失敗的教訓(xùn)。

“雙11”期間，絕味鴨脖為打響活動(dòng)促銷(xiāo)的一戰(zhàn)，采取了色情擦邊球的營(yíng)銷(xiāo)手法，其天貓旗艦店?duì)I銷(xiāo)海報(bào)上的人物只穿著一條紅色內(nèi)褲躺著，雙腳卻戴著鎖鏈。

廣告文案則充斥著“鮮·嫩·多汁，想要嗎”“抵不住的誘惑”等一系列低俗字眼，更充斥著物化女性、消費(fèi)女性的氣息。

 英國(guó)學(xué)者加勒特·哈丁在20世紀(jì)60年代提出的“公地悲劇”理論，所有旨在借光的商人都想竭盡所能地?cái)U(kuò)大規(guī)模，缺少維護(hù)整體市場(chǎng)繁榮的動(dòng)機(jī)，終而承擔(dān)審美疲勞與品質(zhì)劣化的集體代價(jià)。

 絕味鴨脖這次營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)果也算是搬起石頭砸了自己的腳，不僅成為公眾一致鄙夷的對(duì)象，還被工商管理部門(mén)課以60萬(wàn)元一紙重罰了事，足以讓同行引以為戒。

 其實(shí)，在沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁Scott Price看來(lái)，“新零售”這個(gè)提法并不新鮮，1962年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）開(kāi)第一家門(mén)店時(shí)，也被叫作新零售。

可以說(shuō)，零售和整個(gè)商業(yè)社會(huì)一樣一直在變化，企業(yè)所要做的只是適應(yīng)這種變化，機(jī)會(huì)屬于那些能夠提前讀懂變化，并確立執(zhí)行方案的人。

 而對(duì)于我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，新零售時(shí)代一方面帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)，另一方面也意味著更多機(jī)遇，如何更好地完成產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)層面的革新轉(zhuǎn)型就成了企業(yè)能否抓住機(jī)遇的關(guān)鍵，而上述五家品牌企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)固然有著可借鑒之處，失敗的教訓(xùn)也并非毫無(wú)警示作用。

 當(dāng)然，新零售時(shí)代的產(chǎn)業(yè)革新遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到落幕的時(shí)候，正如著名便利品牌7-11創(chuàng)始人鈴木敏文所說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵在于“從變化中讀懂未來(lái)，建立假設(shè)然后執(zhí)行，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證”。

傳統(tǒng)企業(yè)為擁抱新零售做出的轉(zhuǎn)型效果幾何，仍然有待時(shí)間做出驗(yàn)證。