素來奉行多品牌戰(zhàn)略的世界日化巨頭寶潔，在過去的20年間，憑借“多子多福”的特色，在國際市場的競爭中縱橫捭闔，數(shù)盡風流。

很難想象在成立177年后的今天，寶潔這個善于將美妝、洗護、清潔各個領域的優(yōu)秀品牌納入囊中的“并購專家”，也開始走入了丟城棄池的境地。

世界最大的日用消費品公司寶潔日前宣布，計劃出售、終止或淘汰近100個寶潔品牌，希望通過簡化公司來加速銷售的增長。

報道稱，被裁撤的品牌數(shù)量超過總數(shù)一半以上，均屬于年銷售額在1億美元以下的非核心品牌。

伴隨著品牌變革的是差強人意的業(yè)績，寶潔最新財報顯示，第四財季寶潔全球總營收為201.5億美元，同比下降0.7%。

目前，寶潔在全球范圍內(nèi)共擁有300多個品牌，覆蓋了個人健康、皮膚護理、家具日化、母嬰護理等領域，此次戰(zhàn)略收縮意味著將砍掉近三分之一的品牌數(shù)量。

有分析人士稱，如此大規(guī)模的品牌調(diào)整，說明寶潔此次不是短期的品牌策略調(diào)整，而是一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

曾經(jīng)的多品牌典范寶潔一直是業(yè)界多品牌細分管理的典范，早在50多年前，它就開啟了多品牌和多元化戰(zhàn)略之路。

寶潔發(fā)家于象牙肥皂，成名于汰漬洗衣粉，之后大舉進軍日化、醫(yī)藥、美容等行業(yè)，而“收購品牌”一直是其殺手锏。

從20世紀80年代開始，寶潔先后收購了伊卡露、德國威娜、吉列等上百家公司及品牌，僅收購威娜公司，就耗資59億美元。

這使其順利進入了洗發(fā)、洗滌、食品、衛(wèi)生紙、護膚品、藥品、剃須刀等幾十個行業(yè)。

如果說寶潔的成功在于多品牌戰(zhàn)略及合理的品牌定位一點也不為過。

拿洗發(fā)水來說，它的多品牌中，飄柔主打柔順，潘婷強調(diào)營養(yǎng)，海飛絲主攻去屑，沙宣為專業(yè)美發(fā)，各種品牌面對不同細分市場合理定位，又給用戶很多選擇的感受。

更重要的是，寶潔通過各細分市場的品牌形成和積累了大量的渠道、技術(shù)、品牌資源——所有的細分品牌都在為寶潔的主品牌服務。

此前，寶潔這一殺手锏是用來對付當年在歐洲和北美的商業(yè)中最重要的系統(tǒng)——大型連鎖零售商的。

通常，沃爾瑪、家樂福這樣的大連鎖零售商在與供應商議價方面有絕對優(yōu)勢，但寶潔公司卻是個例外。

寶潔公司依靠汰漬、飄柔等低價優(yōu)質(zhì)的日化產(chǎn)品控制了大量終端消費者，這樣就占領了大量的零售渠道資源。

由于這些產(chǎn)品量極大，又不可或缺，零售商不得不讓步，提供賣場最好的位置給寶潔的其他品牌。

有如此龐大的產(chǎn)品線做籌碼，寶潔在和零售商的談判中往往能占據(jù)主動。

在很長一段時間里，連號稱“供應商殺手”的沃爾瑪也惹不起寶潔——沃爾瑪曾經(jīng)試圖用自有品牌的洗衣粉替代寶潔的汰漬，但它有將近10%的銷售額來自寶潔，一番混戰(zhàn)后，二者最終停戰(zhàn)選擇了結(jié)盟雙贏。

體系陳舊陷入困境然而，成也蕭何，敗也蕭何。

近幾年來，由于電商時代的興起，沃爾瑪?shù)热蛐源笮土闶凵瘫旧淼纳虡I(yè)模式就已經(jīng)受到?jīng)_擊。

寶潔則由于多品牌和市場過于龐大，在各地區(qū)域品牌紛紛雄起的日化市場都遭到了“圍剿”。

僅僅看看中國市場，就能理解寶潔的困境。

除去歐萊雅、聯(lián)合利華這樣的全球性對手，本土品牌相宜本草、納愛斯、立白等都在全力爭奪市場份額。

相關數(shù)據(jù)顯示，截至2014年上半年，中國市場上的洗滌用品、尿布、牙膏份額中，本土日化品牌所占份額已經(jīng)達到45%。

在歐睿咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產(chǎn)品市場份額已達27.6%，寶潔僅7.6%。

在護膚方面，寶潔的最大競爭對手歐萊雅依靠其旗下的蘭蔻、歐碧泉將在中國的市場份額從2008年的9%提高至2011年的11%，至2013年，歐萊雅在中國的護膚品市場份額已升至15%，而這一時期寶潔護膚品占有率不到10%。

一位寶潔的內(nèi)部人士對記者透露，寶潔在中國遇到的主要問題是渠道陳舊，除去與大型商超結(jié)盟之外，它很難深入中國三至五線城市。

而雕牌、立白這樣的品牌在這種地區(qū)通過渠道創(chuàng)新和價格優(yōu)勢擁有60%左右的滲透率。

近幾年來，寶潔引以為自豪創(chuàng)新速度也在放慢。

據(jù)統(tǒng)計，在洗發(fā)護膚領域，寶潔在中國只推出了6種新品，但在競爭激烈的中國市場上，有數(shù)據(jù)顯示，平均每小時就有兩種新品推上市場。

此外，寶潔對新需求的敏感度似乎也降低了。

它在中國市場推出洗衣液的時間明顯晚于立白、藍月亮。

寶潔還因為過于重視女性消費群體的需求，而忽視了男性市場——歐萊雅的碧歐泉、聯(lián)合利華的凌仕、德國拜爾斯道夫公司的妮維雅都比寶潔更好滴把握了這一市場機遇。

壯士斷臂的無奈“寶潔做出上述重大戰(zhàn)略調(diào)整也基于其近期的業(yè)績表現(xiàn)。

”一位日化分析人士如是表示。

寶潔公司最新的財報顯示，截至6月30日結(jié)束的一個財年中，凈銷售額僅增長1%至830億美元，同期凈利潤增長3%至116億美元。

排除貨幣匯率變動，并購和資產(chǎn)剝離盈虧的有機銷售增長率是3%，符合公司早些時候的預估。

此前，寶潔CEO雷富禮給外界列出了自己選擇哪些品牌留下的標準：他對產(chǎn)品的規(guī)模大小完全不感興趣，而對這些產(chǎn)品是否真正受到顧客青睞感興趣。

上述人士稱，如果寶潔認定無法在某些較大品牌所處領域有良好表現(xiàn)，那么這些品牌也可能被砍掉。

即將賣給瑪氏的寵物食品便是如此“中招”的，其中包括銷售收入逾10億美元的愛慕思。

這可能是雷富禮最激進的一次行為。

在2000年，雷富禮上任之前，他的前任杜克.賈格爾在任一年零五個月，堪稱寶潔史上“最短命”的CEO。

寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，賈格爾在任期內(nèi)所有的激進舉措均告失敗，并且讓寶潔業(yè)績大跌。

一位研究寶潔多年的業(yè)內(nèi)資深人士稱，多倫多大學管理學院院長羅杰·馬丁寫過一本書，名為《對立的思維》，講的是那些能夠同時接納兩種不同理念的商業(yè)領袖。

其中一個例子就是寶潔的CEO雷富禮。

據(jù)悉，雷富禮一直是調(diào)和矛盾保持平衡的高手。

此前，潔里一直存在兩種聲音：一些高管認為，公司需要在核心品牌上精耕細作，大幅度削減開支、降低價格，以便和大型超市自有品牌競爭；另一些人認為，公司應該大膽創(chuàng)新，增加研發(fā)投資，以保持新品優(yōu)勢。

看上去，雷富禮能同時容納這兩個矛盾的想法。

他行事極富策略，上任之初，因為有賈格爾的前車之鑒，雷富禮首先表態(tài)要重點維護老品牌，待穩(wěn)定軍心之后才開始行動——在不知不覺中，他更換了寶潔集團高層官員中的一半，后又裁員上萬。

雷富禮在任內(nèi)收購大量企業(yè)后，將很多創(chuàng)新研發(fā)工作轉(zhuǎn)包給了這些被收購企業(yè)，這個舉措既使寶潔沒有耗費過多資金，又加強了與其他公司的合作。

也許正是雷富禮的這種“平衡”，導致寶潔的攤子鋪得過于龐大，太過四平八穩(wěn)，失去了對消費者和市場的敏感性。

一位在寶潔工作的老員工如是感嘆：一旦雷富禮開始對“自己的過去”動刀，無人能夠預測接下來會發(fā)生什么。

這種改變對競爭激烈的中國市場來說，帶來更多的是不確定性——這會使得寶潔在短時間內(nèi)行為日趨保守，并陷入被動。

事實上，中國市場的零售商們都感覺到了寶潔的這一停滯：2014年，寶潔對賣場的投入在減少，活動力度變小，促銷形式也是因循老路——因為寶潔總部正忙著大幅度縮減銷售、管理和日用開支。

據(jù)寶潔公司2014年4月公布的數(shù)據(jù)顯示，寶潔該年度第三財季銷售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%。

相反，聯(lián)合利華則在中國高調(diào)投入各種促銷，并且推出衛(wèi)寶新品系列，這是主打“抑菌”的產(chǎn)品，試圖打動那些對“空氣質(zhì)量變差，環(huán)境污染嚴重”越來越敏感的中國消費者。

更不要提那些舍得花錢的本地對手了，立白冠名了《我是歌手》，相宜本草則冠名央視《舞出我人生》——雷富禮若想為寶潔在全球乃至中國市場扳回下一局，面臨的挑戰(zhàn)不小。

“也許，雷富禮真正能依靠的是自己在寶潔14年的經(jīng)歷和人脈來推動這次激進的革新。

但這一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，現(xiàn)在一時半會兒就沒人能說得清了。

”一位業(yè)內(nèi)資深人士如是對記者說。