隨著電影《中國合伙人》的熱映和股價動蕩，以及“虧損”、“關店”、“裁員”風波，新東方教育科技集團近兩年來不斷引人熱議。

很多人從宏觀經濟環境、行業成長周期、機構做空、企業自身管理水平等角度分析新東方的“發展危機”，各自給出了不同的解釋。

但少有人注意到，盈利模式上的先天性缺陷才是新東方在后續競爭中捉襟見肘的真正根源。

　　一、新東方盈利模式的成功之處　　新東方教育科技集團是內地首個赴美上市的教育培訓企業。

由于前期的快速增長和后期的全面擴張，從營收規模來看，新東方至今仍保持著行業“老大”的地位。

能取得今天的成就，得益于其盈利模式的成功之處。

主要有以下兩點：　　一是通過打造產品與服務的領先性來打造高價值。

新東方的產品與服務瞄準了學員的核心需求——快速通過考試。

通過選用高水平的教師，采用吸引人的勵志教學法，再加上高強度的訓練，有效保證了學員的高通過率。

我們知道，高價格取決于高價值。

產品與服務的高價值使得新東方可以給其產品一個較高的定價。

新東方現任CFO謝東螢曾在接受采訪時表示，新東方保持了行業10～15年的定價權。

　　二是通過出版復習資料、講義等賺取附加利潤。

通過出售復習資料、講義等這些副產品，新東方賺取培訓費之外的附加利潤，開辟了新的利潤來源。

例如，新東方的《GRE詞匯精選》持續熱賣，被GRE考生們稱為“紅寶書”，幾乎成為人手一本的必備手冊。

　　二、新東方盈利模式的缺陷1．沒有建立“護城河”來有效阻礙競爭對手與其惡性競爭　　資本永遠在追逐高利。

任何一個公司的高利潤都必然會引來越來越多的競爭者對其進行圍攻。

因此，評估盈利模式好壞的第一大標準就是：是否能有效打造壟斷，形成一定的進入壁壘，挖出一條有效的“護城河”。

原因很簡單，只有積累足夠的市場權力，形成一定程度的市場壟斷，才能有效阻礙競爭對手與之惡性競爭。

壟斷意味著可持續的高利潤。

換句話說，有沒有設計足夠寬的護城河，就決定了你能不能在發現寶藏之后守住寶藏。

因此，有人說，最好的盈利模式就是：這模式一聽就能懂，可別人就是做不了，只能看著干著急。

　　作為教育培訓產品的提供者，新東方的核心競爭優勢就是教學質量。

聽“牛人”講勵志故事，且能快速通過考試，是新東方品牌吸引力的根源。

而保證這一競爭優勢的核心資源就是優質教師。

作為外語培訓行業的領跑者，新東方本應占據壟斷優質教師資源的天時地利。

然而，我們卻時常聽到新東方優秀教師跳槽的新聞，比如，王強和徐小平的離開，周懷軍和杜子華的出走，胡敏、江博、周卡嘉、羅永浩、劉一男的跳槽等等。

沒有及時有效地壟斷優質教師這一核心資源，對于新東方的危害甚大，主要表現在以下四個方面：　　一是優秀教師自立門戶，直接與新東方爭奪市場。

由于外語培訓行業進入門檻較低，優秀教師離開新東方后比較容易創立自己的培訓學校，與新東方分庭抗禮。

例如：胡敏離開新東方后創辦了新航道學校，周懷軍離開新東方后創辦了北京新科海學校，羅永浩離開新東方后創辦了老羅英語，他們都在從新東方挖人與其競爭。

　　二是優秀教師跳槽到競爭對手處，增強了競爭對手的實力。

例如：杜子華跳槽到華誠研修學院擔任院長，江博跳槽到北京巨人教育集團擔任首席執行官。

　　三是跳槽的優秀教師分享新東方的品牌資源。

由于“新東方老師都是牛人”這一觀念在消費者心中被普遍認可，從新東方跳槽的老師反而以曾是新東方明星教師為宣傳點來吸引客戶，造成了新東方品牌效應反而為競爭對手作嫁衣裳的奇怪現象。

　　四是優秀教師頻繁跳槽，影響了新東方的教學質量。

優質教師的培養周期較長，作為“干將”的明星教師頻繁跳槽，直接影響了新東方的教學質量。

2．沒有建立標準化來確保品牌美譽度在規模迅速擴張的同時不降低　　新東方官網顯示，從1993年成立到2002年的10年間，新東方只開了10家分校；從2003年到2006年9月上市前的4年時間里，開了大約21家分校；上市后到2011年的5年時間里，又開了大約20家分校。

在出現季度性虧損的2012年，新東方新開了300個教學點，而在這之前的過去近20年里，一共才開了400個教學點。

　　雖然迅速擴張給新東方帶來了銷售收入的快速增長，但是，在沒有建立起標準化體系的前提下就快速擴張，其結果必然是，開的分校越多，教學質量就越參差不齊，品牌美譽度就越差，以至于出現了“虧損”、“關店”、“裁員”等風波。

有報道顯示，在“虧損”風波出現前，新東方一個分校校長找到任何一個關系好的副總裁批準就可以開設教學點。

雖然之后采取了措施，但只是在審批流程上加強了管控，并沒有在建立標準化體系上進行改進。

　　或許正是在資本市場的裹挾下，新東方不得不在找到保持高的品牌美譽度的方法之前就開始高速擴張。

因此，創始人俞敏洪多次表示，新東方的上市背離了其做精品教育的初衷。

　　三、新東方的盈利模式改進建議1．通過建立優質教師資源的壟斷來有效阻礙競爭對手與其惡性競爭　　教育培訓行業的核心資源就是優質教師，壟斷了優質教師資源，就意味著持續的競爭力。

但是，與其他的資源不同，優質教師資源的流動性最高。

因此，對優質教師資源的壟斷，說起來容易做起來卻難。

借鑒其他企業的成功經驗，以下兩種做法值得一試：　　一是用股權或分紅權這副“金手銬”留住現有的優秀教師。

當2012年華為年報公布，其創始人任正非所持有的股份不到1.4%，其余98.6%的股份均由7.43萬名公司員工持有時，華為帶給世人的震撼不僅僅是其創造的巨額財富，而且是其充滿智慧的激勵制度設計。

古人云：財散人聚。

華為的成功是利益分享的成功。

作為一個同樣對優秀人才有著極大依賴的企業，華為所采用的“優秀員工持股”策略的成功，對于新東方來說是一個很好的借鑒。

　　因此，筆者認為，為了留住現有的優秀教師，新東方應結合自身具體情況，精心設計出適合的優秀教師持股或者分紅方案，將優秀教師的個人利益與新東方的企業利益進行綁定，從而實現優秀教師與新東方的雙贏。

對于優秀教師來說，如果在權衡了物質和精神兩方面的收益與風險后發現，留在新東方比創業或跳槽的風險收益更高，那么他們中的絕大多數人就會選擇留在新東方。

　　二是用“比賽”網羅新的優秀教師。

截至2013年9月，本山傳媒集團旗下的“劉老根大舞臺”已經在全國開了9家連鎖劇院，并取得了巨大的成功。

“劉老根大舞臺”之所以能夠在短短10年間成功規模化擴張，得益于趙本山網羅人才的高招。

趙本山早在2001年就舉辦了首屆“本山杯二人轉大賽”，將在比賽中表現出眾的唐鑒軍、王小寶、王小利等人收為徒弟。

在后續的比賽中，趙本山網絡了包括小沈陽在內的眾多優秀二人轉演員。

趙本山的徒弟達66人之多，大有“天下二人轉英才盡入吾彀中”之勢。

　　趙本山通過舉辦“本山杯二人轉大賽”來發掘東三省最優秀的二人轉演員并將其悉數收為徒弟而壟斷之的成功做法，對于新東方來說是很好的借鑒。

新東方可以通過舉辦“新東方杯”外語大賽的形式，在比賽中發現更多新的優質教師的好苗子，再用高度的品牌榮譽感加上前述的優厚的物質回報把他們網羅到新東方來。

2．通過建立授課體系的標準化來確保品牌美譽度在規模迅速擴張的同時不降低　　對于標準化的重要性，麥當勞帝國的成功，可以說是最精彩的注解。

正因為麥當勞做到了后臺操作和前臺服務每一個環節的標準化，才能保證無論哪一個門店，無論哪一個員工，即便是剛剛上崗的兼職員工，所提供的產品與服務的質量都是一樣的。

如此才能確保始終如一的客戶體驗。

顧客認可，麥當勞門店才能無限復制。

　　新東方成長的主要途徑同麥當勞一樣——不斷復制學校。

要把一個培訓學校復制到另外一個地方，并且得到客戶始終如一的認可，新東方必須保證始終如一的教學質量。

因此，建立標準化授課體系是新東方這種“不斷復制學校”的盈利模式取得成功的另一個關鍵。

建立標準化授課體系對于新東方來說，關鍵是做到教學內容與教學過程的標準化。

教學內容與教學過程標準化的本質，就是要發掘優秀教師的講課內容和講課方法，研究其高效做法背后的規律，將其分解、歸納、整理，從建立標準原型課程開始，最后形成標準化的授課體系。

　　授課體系的標準化對于新東方的作用或意義主要體現在以下四個方面：　　第一，標準化可以幫助三流教師達到一流教師的水平。

教學內容與教學過程的標準化可以使水平一般的教師迅速掌握高水平教學的規律，從而使三流的教師可達到或接近一流教師的水平。

同時，這樣做還可以有效降低優秀教師個體的“不可替代性”。

　　第二，標準化授課體系可以幫助新加入的教師迅速提高并長期保持高水平。

　　第三，標準化授課體系可以幫助新東方實現教學內容與教學過程的持續改進優化，從而不斷地提高其教學質量。

　　第四，在上述三項作用的支持下，標準化授課體系可以幫助新東方實現自我高效復制，從而在確保教學質量不下降，品牌美譽度不降低的同時，有效推進規模化。

　　　　總之，對于教育培訓類企業來說，其盈利模式成功的關鍵是軟件的打造，而不是硬件的建設。

具體到新東方來說，最重要的軟件資源就是優質的教師和優質的授課體系。

建立優質教師資源的壟斷和建立授課體系的標準化這兩大舉措，將有效彌補新東方盈利模式的兩大缺陷，并幫助其打造出可持續的競爭優勢。