在分類信息網站Craigslist和Monster出現之前，曾有這樣一家名為Drei Tauben Ltd的公司，提供獨有的科技行業(yè)職位招聘平臺。

1991年，克里斯托弗•弗蘭克與兩位合伙人創(chuàng)立了這家公司，花了兩年時間來打造這項業(yè)務。

他們創(chuàng)造了一個用戶友好平臺，用人單位如果想在自己品牌下發(fā)布在線招聘廣告，可以進行定制。

已經開始有收入進賬，而且他們還聯系到了一家科技學院協會，有意使用這一系統(tǒng)。

一切看起來都充滿著希望，他們將從市值1億美元的科技招聘廣告市場中分得一杯羹。

但收入增長比他們預想的慢。

每過一、兩個月，合伙人們都必須把更多的個人資金投入到這家公司。

到了1993年秋季，他們決定關閉公司。

“很痛苦，就像宣判死刑一樣，”現年45歲的弗蘭克說。

如今他是美國運通(American Express)的一位副總裁，并著有《超越信息泛濫：聰明人的決策之道》(Drinking from the Fire Hose: Making Smarter Decisions Without Drowning in Information)一書。

“當你對一件事充滿激情的時候，你會感到它就在你的骨子里。

一旦它沒有按計劃進行，你會感覺非常失落。

”關掉公司，放棄最初曾激勵你創(chuàng)立公司的大好前景，這或許是創(chuàng)業(yè)者最難接受的事情。

本質上，創(chuàng)業(yè)者把“挫折”視為只是解決方案未明。

如果答案其實是你不想聽的“別干這個了”，也許他們會視而不見。

縱觀小公司的創(chuàng)業(yè)史，有太多本可能成功的故事——這些公司有著出色的點子，但時機尚不成熟，或者要實現盈利難度太大。

“樂觀主義既是創(chuàng)業(yè)者的寶貴財富，也是風險所在，”芝加哥系列創(chuàng)業(yè)家喬•格洛茨說。

“樂觀與空想僅一紙之隔。

”本文采訪了多位創(chuàng)業(yè)者，總結了幾種值得警惕的典型癥狀。

如果你的公司存在這些癥狀，或許最佳的選擇是關掉公司，重新開始。

曲高和寡回顧過去，弗蘭克認為，在Drei Tauben與傳統(tǒng)印刷出版物的一系列會面中，Drei Tauben的問題凸顯無疑。

這些出版物熟知廣告業(yè)務的方方面面和那些為招聘廣告付錢的客戶。

但他們就是不理解為什么人們要上網找工作，而不是打開報紙。

當時，互聯網的影響與今天還不可同日而語。

如果你無法說服戰(zhàn)略性合作伙伴或客戶，讓他們相信你商業(yè)模式背后的邏輯，即便最后證明你是正確的，又有何用?不管潛在市場可能有多大，你首先需要有真實而活躍的客戶給你開支票，不停地再開支票。

“當你試圖做出這個決定時，不管是去是留，都不能盯著宏觀經濟，”弗蘭克表示。

“你得評估本地市場和目標受眾。

有沒有收入支撐這項業(yè)務?誰是你的客戶?”無用功另一個不妙的跡象是，你不斷向公司投入更多的資金和時間，但公司毫無向好的趨勢。

邁克爾•帕盧奇花了三年時間打造紐約點對點就業(yè)市場Solvate，但公司總是缺乏良好的增長勢頭，不能持續(xù)吸引風投。

事實上，這家公司增長平平，去年底已關門歇業(yè)，沒有再尋求新一輪融資。

“我們太超前市場了，”帕盧奇說。

“在互聯網上以特定的方式交易某些類型的工作對于人們來說有點太超前了。

我相信我們試圖實現的東西在將來某個時候必將成為現實。

”與此形成對比的是，帕盧奇目前是Slooh的共同創(chuàng)始人兼董事長，這家小公司已經盈利，公司將望遠鏡連接到互聯網上，播報像月食、日食等天文現象。

公司正處于緩慢而穩(wěn)定上升的階段。

他說：“它不適合風投模式。

我們預計它會每年一點點好轉。

”新障礙對于波士頓Go Gaga公司的創(chuàng)始人吉爾•卡特萊特而言，這場經濟衰退就像橫亙在眼前的一堵墻。

她在2007年創(chuàng)建了這家人體工程學媽咪包公司，公司很快就盈利了，分銷渠道遍布美國、加拿大和澳大利亞，業(yè)務合作伙伴包括Babies R Us、Diapers、亞馬遜(Amazon)和eBags等。

但到了2010年下半年，卡特萊特平均每個月有3家獨立門店(因為破產)而關門。

憑借虛擬供應鏈和極低的管理成本，她本可以大幅縮減規(guī)模，蹣跚前行。

但去年10月，她最終決定暫停生產。

“和很多創(chuàng)業(yè)者一樣，我希望我創(chuàng)立的公司總能保持活力，不斷前進，”她說。

“我發(fā)現自己陷入了經營公司的細枝末節(jié)之中，而不是繼續(xù)擴張。

這不是我想要的自己。

”與此類似，費城Reproduct的首席執(zhí)行官帕特里克•菲茲杰拉德對公司的前景也曾經非常樂觀。

這家公司回收賀卡，制成辦公家具和地毯。

直到他遇到美國郵政(U.S. Postal Service)，了解到如果要降低客戶回寄賀卡用于回收的郵資，可能需要美國國會表決。

不調低郵資，他的業(yè)務模式就行不通。

“如果行業(yè)老大說：‘不成，這事沒戲’。

這時，你只能說：‘好吧，行不通，那就算了’，”菲茨杰拉德說。

現在在賓夕法尼亞大學(University of Pennsylvania)沃頓商學院(The Wharton School)擔任講師的菲茨杰拉德過去曾成功創(chuàng)立過Recyclebank等公司。

“如果你承認失敗，你會說，‘我會關掉這家，把它作為下一家公司的積累。

’如果你沒有汲取任何教訓，那就是在浪費時間。

”