我們可以先看看下面這些數(shù)字醒醒腦：大部分科技公司都未能走向成功。

研究顯示，四分之三的獲得風(fēng)投支持的公司都以失敗告終，而實現(xiàn)IPO的公司更是僅有1%。

下面三個危機(jī)，是每個科技公司CEO都要面對的。

為了讓自己的企業(yè)成功，每個創(chuàng)業(yè)者都要對此有所認(rèn)識：1) 類別風(fēng)險：目標(biāo)市場規(guī)模如何?價值幾何?是否增長?類別風(fēng)險，不僅是創(chuàng)業(yè)公司，而且是大型科技公司需要重視的風(fēng)險。

畢竟，只有在市場存在的前提下，創(chuàng)業(yè)者才有施展拳腳的可能。

比如你想推銷圣經(jīng)，對象就必須是基督教人。

而要想增加總收入、利潤和獲利時間，就必須選擇足夠大的處于增長期的市場。

這樣看，選擇合適的對象和提高自身公司的水平同樣重要。

Segway(一種電動平衡代步工具)沒有獲得很大的成功，并不是因為這個產(chǎn)品本身不好，而是因為針對的“個人電動平衡交通”的市場沒有發(fā)展起來。

Segway的發(fā)明人Dean Kamen不能給這個產(chǎn)品一個大家都要買的理由。

最終，Segway遭遇和很多科技創(chuàng)業(yè)公司類似的命運，無法打開市場，發(fā)明被束之高閣。

關(guān)于潛在發(fā)展市場的重要性，可以舉“本地廣告”的例子。

目前有很多公司希望將本地廣告從網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)中獨立出來，形成單一的廣告類別。

他們認(rèn)為這種這種以內(nèi)容見長的廣告(所謂的“社論式廣告”)，是一種與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告截然不同的新型廣告——但我認(rèn)為這種定論深不以為然——這種模式對廣告供應(yīng)商來說，只是挖掘廣告功能的另一種形式，于是本地廣告注定只能被列為具有新特點的廣告，而無法成為獲得獨立的市場的產(chǎn)品。

所有圍繞新技術(shù)的創(chuàng)業(yè)公司所面對的共同問題就是：“新技術(shù)帶來的究竟是新的市場分類，還只是已有市場分類中的新增特點?”2) 競爭風(fēng)險：半路會不會殺出程咬金?在科技創(chuàng)業(yè)中，最好的市場位置莫過于成為行業(yè)中的老大，像Category King那樣抓住市場中的絕對優(yōu)勢地位。

試想想提到搜索引擎，誰還能超過谷歌或微軟(Bing)?而提到零售行業(yè)，大家首先想到的肯定是亞馬遜或Target(大型連鎖)。

同樣的，提到手機(jī)行業(yè)，最先被想到的一定是iPhone，谷歌的安卓，或三星——Oops，這個例子大概說明即使是業(yè)界老大，也有被掀翻下馬的風(fēng)險。

蘋果的眼中釘，微軟的比爾蓋茨就曾說過這樣的話，“成功好像偽善的老師，即使是聰明的人在成功面前也容易忘了有失敗的可能。

”微軟在網(wǎng)上文件管理上的壟斷正被Dropbox和Box打開。

這些創(chuàng)業(yè)公司有著“商業(yè)消費者”(bizumer)的戰(zhàn)略，享受著成本優(yōu)勢，對微軟形成強(qiáng)有力的競爭。

1999年，Siebel系統(tǒng)是顧客關(guān)系管理系統(tǒng)中的老大。

財富將其列為美國成長最為迅速的公司。

但這一局面卻被Marc Benioff的Salesforce打破了，他帶來了一種全新的新的云系統(tǒng)的交付模式和“訂購”新定價模式。

目前Salesforce享有220億美元的市場總額，而Siebel早已銷聲匿跡。

新技術(shù)，新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，都蘊含著顛覆已有存在的潛能。

如果競爭者所帶來的革新部分正好是你商業(yè)的核心部分，對方又以極富競爭力的姿態(tài)對傳統(tǒng)模式發(fā)出挑戰(zhàn)，就會導(dǎo)致顧客重新考慮他們是否還要繼續(xù)使用或購買傳統(tǒng)產(chǎn)品。

這樣的環(huán)境中，本地廣告可能在一夜之間就失去它“新參者”的優(yōu)勢。

這種顛覆的速度如此之快，即使是表現(xiàn)最靈活的創(chuàng)業(yè)者都可能被打個措手不及。

3) 執(zhí)行風(fēng)險：能否保證每個季度的不敗戰(zhàn)績?巴頓將軍曾說，“即使計劃本事不算十分出色，如果立即執(zhí)行，并且執(zhí)行得好，也要強(qiáng)過那些聽起來十分出色但還未執(zhí)行的計劃。

”(雙鳥在林不如一鳥在手)那些做出了傳奇表現(xiàn)的公司都表現(xiàn)出軍隊般的執(zhí)行力，對成功的要素表現(xiàn)出極大的專注：人才，執(zhí)行流程，技術(shù)等，并建立明確的目標(biāo)。

而這種強(qiáng)大的執(zhí)行力的來源，卻是看不見也摸不著的所謂“公司文化”的東西。

在我曾接觸過的公司中最能體現(xiàn)這種執(zhí)行力的，在我看來當(dāng)屬Mercury Interactive(于2006年被惠普以45億美元收購)。

Mercury對產(chǎn)品表現(xiàn)出孜孜不倦的執(zhí)著。

雖然公司墻上沒有什么“核心價值”的標(biāo)語，但走進(jìn)公司，你就能感覺到一種這種核心價值的強(qiáng)大存在。

銷售主管Jay Larson曾說，“我們這的銷售人員可以分成兩類，一種是干的好的，一種就是新來的。

”一次晚間電話訪談中，Mercury的CEO Amnon Landan被問及特拉維夫市的暴力事件是否會影響Mercury研發(fā)部門的工作。

Landan表示，“當(dāng)時特拉維夫有被導(dǎo)彈襲擊的危險，我們也及時實行了轉(zhuǎn)移，其實也沒什么大不了的。

”Mercury員工人數(shù)最多曾超過三千人，整個公司就像海豹突擊隊一樣運轉(zhuǎn)。

“基于業(yè)績”的公司文化，是而且僅可能是以軍事化的高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力以及這樣的員工為基礎(chǔ)的。

要想在創(chuàng)業(yè)的持久戰(zhàn)中獲得勝利，必須認(rèn)清明辨這三種風(fēng)險的來源，然后調(diào)動所需要的人力物力和財力克服它們。