在創(chuàng)業(yè)中有個志同道合的工作伙伴能分擔不少壓力，但前提是有效合理地明確彼此的責任。

文 | Paula Andruss當Bryan Burkhart和Sonu Panda于2010年在紐約創(chuàng)立他們的花卉訂購公司H.Bloom時，只要是工作時間，他倆就分分秒秒相處在一起。

Burkhart是CEO，他介紹：“我們一大早就去鮮花市場，訪問每一類潛在客戶，開著租來的車在曼哈頓到處跑，想著如何擴大市場。

我們需要一起了解市場詳情，這樣才能把握公司的發(fā)展方向。

”但是當公司逐漸有了起色，兩位創(chuàng)始人意識到他們也需要獨立完成不同的工作方可使公司多元化發(fā)展。

今天，Panda負責公司的日常業(yè)務，管理H.Bloom五個區(qū)域市場的設計師、買家和經(jīng)理人;Burkhart則主要專注于銷售、推廣和吸納投資人。

Burkhart說：“我們分工明確，各自有不同的角色和責任。

Panda的工作更注重細節(jié)，凡是我覺得特別痛苦但又必不可少的工作都是他做，勞心勞力。

但是我們一早就進行過坦誠的交談，探討分工，確保大家都能滿意。

”碰上需要分攤臟活累活、晚上加班開會之類的情況，有一個合作伙伴總是好的，利于長久保持合伙人之間的默契。

然而一旦公司步入正軌，往往很難決定各自的分工，誰該做什么，不該做什么。

合理分攤責任可以避免重復勞動，提高工作效率，人盡其才，物盡其用。

位于俄亥俄州的非營利私人企業(yè)顧問機構Aileron Institute的總裁Joni Fedders認為：“你需要參考各人的經(jīng)驗、優(yōu)勢和行事風格，根據(jù)公司的需要使他們各盡其職。

”把分工細化位于芝加哥的健康學校午餐供應商OrganicLife的CEO Jonas Falk與合伙人Justin Rolls對各自的工作有明確的規(guī)劃。

Falk說：“我五年都沒有處理過稅務問題，而Justin從18歲起就按季度交稅。

他善于處理文件工作，注重細節(jié)，我可受不了這些，我喜歡創(chuàng)造性的工作。

正是我們的各有所長確保了公司的成功。

”位于麻省欣厄姆的Beantown Bedding是一家生產(chǎn)生態(tài)環(huán)保床上用品的公司，公司創(chuàng)始人Kirsten Lambert和Joan Ripple認為另一個決定分工的重要因素在于生活方式的同異。

Ripple說：“Kirsten是個夜貓子，而我喜歡在早上工作。

但這是有好處的，因為她可以在晚上處理一些緊急事務的后續(xù)工作，而我可以在早上做相同的事兒。

這進一步深化了我們工作，并提供了不同的視角。

”即使分工明確了，靈活性仍是關鍵。

有時為了公司的利益，你要模糊界限。

例如，無論相關的工作是不是屬于你的責任范疇，當涉及到人際關系時，你也責無旁貸。

Ripple承認：“有時我們的職責分工是基于工作本身，但有時人際關系說了算。

我們都需要知道，當這樣的情況發(fā)生時，越界是無可厚非的。

”當他們的一個重要顧問因為個人關系更喜歡和Lambert一起工作時，她便果斷參與了本職之外的工作。

有時當誰都不愿接手某項工作時，合伙人們也會面臨僵局。

Fedders建議這種時候可以采取輪流制，即“你做一年，我做一年”。

如果你和你的合伙人堅決不想接這個燙手山芋，那么不妨考慮外援。

Ripple曾就網(wǎng)頁設計、經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展方面尋求外援。

她說：“不要害怕外包，這本來就是術業(yè)有專攻。

當我們陷入困境時，接受外界專業(yè)的援助無疑是值得的。

”把責任說清即使工作描述已經(jīng)很清楚了，F(xiàn)edders認為最好還是就各個層面正式明確一下各人的職責，特別是涉及到高層運作方面時，而不只是問問“銷售是你負責還是我負責”。

你們應該更深入地探討，問清他是否也負責銷售結構、賠償和新客戶發(fā)展。

她說：“分工越明確，你就能做得越好。

”她建議使用一些常見的組織工具，比如一個完善的但可能略顯過時的組織架構圖。

她說：“只用在紙上以某種方式寫下來，哪里是你的責任范圍，哪里是我的。

然后在每個范圍內(nèi)將所有工作細化。

”Fedders建議，即使在責任都明確以后，也要不時再拿出來看看。

“創(chuàng)業(yè)初始階段和成長階段所需要的領導風格是不同的。

當企業(yè)逐步發(fā)展，有更多的人加入，責任就需要進一步細分。

所以當企業(yè)高速發(fā)展時，不時重審這些責任范圍是關鍵。

”保持溝通經(jīng)常溝通并不僅僅是為了責任，而是要讓合伙人都能對公司發(fā)展有完整清晰的概念。

但是對于一個發(fā)展中的公司來說，各人工作量的不同可能會增加執(zhí)行難度。

H.Bloom初創(chuàng)時，Burkhart和Pandan有大把的時間討論工作。

但是當他們的業(yè)務拓展到華盛頓，情況發(fā)生了變化。

Burkhart說：“他專注于紐約的業(yè)務，而我轉戰(zhàn)華盛頓，我們失去了那種聯(lián)系，我們不像從前那樣頻繁聯(lián)絡了，因此對于發(fā)展方向的步調(diào)也不一致了。

”于是兩個人商量出一個高效的每周會議日程——早餐、晚餐或期間的任意時刻。

這也為其他創(chuàng)業(yè)者提供了借鑒。

Aileron Institute的Fedders認為：“當你有自己的責任時，保持經(jīng)常性的溝通既花時間又花精力，但是只有這樣才能保持強大。

如果你做不到，就有可能對公司造成極大的危害。

”成功合伙人的共同之處在于他們對于公司具有相同的核心價值觀，并堅信公司的成功高于一切。

OrganicLife公司的Falk說：“我們都很關注食品和這一領域的一切，以及能向人們提供什么服務，這些共同信念讓我們彼此信任，相信對方能按照自己的判斷做好分內(nèi)之事。

每天我們要處理的工作成百上千，如果你要花時間琢磨你的合伙人在做什么，或是爭論誰來做，那你永遠也不會成功。

”H.Bloom公司的Burkhart還說：“即使我們有了分歧，我們也知道這是對事不對人，過不了多久我們又能彼此信任，重新去做各自的工作，承擔各自的責任，比我們認識的其他合作伙伴做得更好。

”決定因素和合伙人一起工作會帶來挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)包括分工、對發(fā)展步調(diào)的認同、戰(zhàn)略計劃和決策。

企業(yè)顧問機構AileronInstitute總裁Joni Fedders認為：“在合作關系中做出決策的速度顯然會降低，因為現(xiàn)在你需要和人商量著辦。

這使得問題復雜化，因為我們都有不同的視角、不同的期望和不同的風格。

”反復推敲誰該承擔或不承擔什么責任時，建立一個關于核心價值觀和原則的框架可以幫助合伙人們做出決策。

Fedders說：“你能明確的內(nèi)容越多，對決策過程的幫助越大。

”這里舉一些相關問題的例子：你的目標和目的是什么? 我們的戰(zhàn)略計劃是什么?我們?nèi)绾味x我們的價值觀? 我們的企業(yè)文化是什么?