看到柳傳志先生在聯想30周年之際寫的一封信，最讓我觸動的是聯想提倡“發動機文化”，其核心是最高層管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。

柳傳志先生總結說“這種做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。

而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多。

”我非常認同聯想的“發動機文化”，想把自己的一些想法和大家交流。

一個成功企業實踐再一次證明企業可持續發展的核心是激發人：激發人的主人翁感，激發人內在成長的驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就。

激發人是企業可持續發展的本源之所在。

我們所處的環境無論用什么詞語去描述，有一點認知是非常一致的，那就是“可持續性”是一個艱巨而又重要的話題，用公司持久力專家艾倫•奈特的妙語來說，就是“不可持續是無法持續的”。

無論是現實還是對未來的判斷，“一切照舊”的商業模式無法帶來可持續發展，我們不得不承受轉型帶來的痛苦，不得不面對技術創新所帶來的生活方式改變。

這一切，都迫使我們不得不重新審視：作為管理者該如何引領企業走上可持續發展之路?彼得•威利斯預測三個主要趨勢推動新的范式發展。

第一，所有體系中不斷增長的壓力和干擾;第二，商業和社會組織將快速發展產生可行度更高的、新的組織形式;第三，人類價值的演變。

那么新范式的關鍵要素是什么?威利斯的結論是“在商業世界中，我們需要具有企業家精神的企業來解決未來的許多問題。

”在我看來，這種具有企業家精神的企業，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業家精神的人。

對于管理者而言，環境的變化提出來一個顯而易見的迫切要求：每個組織必須在結構內建立可持續成長的機制。

一方面，這意味著每一個組織必須準備放棄組織做的每一件事，組織越來越需要有計劃地放棄，而不是試圖延長一個成功的產品、政策或者習慣的壽命。

另一方面，意味著每一個組織必須致力于創新，致力于改善和變革。

這兩方面的含義具體到聯想的管理實踐中，“發動機文化”是一個自然而然的結果。

所有的組織經常把“人是我們最重要的資產”這句話掛在嘴邊。

然而，說到做到的組織非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。

我們今天也在經歷轉型和變革，而其中最可惜的是同事們受到的影響，更大程度上是領導的決策有誤，是公司戰略制定上有誤，這是非常痛的事情。

當我們不得不做出這樣的選擇的時候，管理者應該在內心深處感到痛，痛定思痛之后，更需要管理者帶領大家創造機遇，求得成長，讓我們身邊的同事能夠獲得持續發展的平臺，公司獲得持續成長的基礎。

決定組織的文化是任務的本質，組織要完成自己的任務，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。

我們常常評價自己的企業與其他企業在管理上的差異，也常常羨慕優秀的企業在文化及管理上的領先。

但是如果你是這樣理解，那就大錯特錯了，企業所承擔的任務是一致的，因此我們也必須和這些優秀的企業保持一致的管理方式，換句話說，我們也應該如聯想一樣，締造屬于我們自己的“發動機文化”。

因為互聯網技術的發展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間的一種全新的關系，即雙方不再是簡單的目標任務導向，而是持續發展導向。

這種新型關系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發展的機會，以及成長的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個成功管理者應該是一個善于培養人的人，是一個能夠讓人們相信自我并熱愛工作的人。

聯想的“大發動機”與“小發動機”們就是這樣的管理者，我也期待同事們成為“發動機式”的管理者。