創(chuàng)新，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會中，被認(rèn)為是不可缺少的重要組成部分。

但僅把創(chuàng)新作為目的是不夠的。

持續(xù)創(chuàng)新是一種高效狀態(tài)，需要對企業(yè)各個方面進(jìn)行革新，包括管理，部門，運(yùn)營，客戶，甚至供貨商，還要有無縫式架構(gòu)管理方式。

由此看來，創(chuàng)新是一個過程，而不是一個結(jié)果。

企業(yè)不能在完成一個目標(biāo)后就停止創(chuàng)新，要不斷鼓勵創(chuàng)新，探索，以及再創(chuàng)新。

請仔細(xì)思考以下三個例子：曇花一現(xiàn)：如今智能手機(jī)市場十分紅火 。

蘋果和三星通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新維持各自在市場上的統(tǒng)治地位。

但讓我們不要忘記曾經(jīng)企業(yè)主和商務(wù)人士的不二選擇：黑莓手機(jī)。

五年前，黑莓公司還是世界上最成功的科技公司，在智能手機(jī)市場上遙遙領(lǐng)先，但隨著iPhone和安卓設(shè)備的崛起使黑莓在創(chuàng)新和再創(chuàng)新的過程中面臨淘汰。

敗中求勝：美國國際集團(tuán)AIG公司創(chuàng)始人科尼·利厄斯·斯塔爾是第一個向中國人推銷保險業(yè)務(wù)的西方人，中華人民共和國成立后，AIG撤出在中國的保險業(yè)務(wù)。

1962年，斯塔爾有感在美國的業(yè)務(wù)不太理想，于是把當(dāng)?shù)氐墓芾頇?quán)交給格林伯格，格林伯格把公司在美國的業(yè)務(wù)焦點從個人保險轉(zhuǎn)移到高回報的企業(yè)保險計劃，獲得成功。

在經(jīng)歷長期艱苦的成長歷程后，該公司在1969年成功上市并在2005年之前均保持業(yè)績增長。

由于受到2008年金融海嘯的影響，美國國際集團(tuán)的評級在2008年九月被調(diào)低到“AA”以下，導(dǎo)致銀行紛紛向AIG討債，引起公司流動資金緊拙，由于美國政府提供的緊急援助，避免了這家美國跨國公司巨頭因為資金周轉(zhuǎn)問題而倒閉。

但AIG公司并不認(rèn)為這次援助是理所當(dāng)然的，他們推出了新的公司標(biāo)識和一系列的改革，最終，公司獲得了持續(xù)的增長和成功。

持續(xù)成功：輝瑞公司，世界上收入最多的制藥公司，不斷的開發(fā)重要的藥品和疫苗，比如：希舒美，立普妥，還有威爾剛。

公司在1849年成立，最初是一家精細(xì)化學(xué)品制造商。

輝瑞公司從發(fā)現(xiàn)土霉素獲得成功，之后他們不斷壯大，最終發(fā)展成為一家研發(fā)型的制藥公司。

該公司不斷的帶領(lǐng)市場研發(fā)治療各種疾病的藥物。

上個月，美國食品和藥物管理局批準(zhǔn)輝瑞公司的Bosulif，用于治療老年人患有的一種罕見白血病。

持續(xù)創(chuàng)新三原則持續(xù)創(chuàng)新需要人們樂于分享彼此想法，觀察比較，和頭腦風(fēng)暴。

專注在持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)有三條共同的原則，這些原則會將具有創(chuàng)造性協(xié)作精神的員工像膠水一樣捆綁在一起，三原則如下：1、 思想?yún)R聚：每個人的想法通常是孤立的，應(yīng)該將它們匯聚起來，這樣，整個企業(yè)就會像一個整體。

特別需要提醒的是，業(yè)務(wù)和技術(shù)管理的集合十分重要，同時要確保企業(yè)內(nèi)每一個部門都有機(jī)會從這些新想法中取得收獲。

2、 跨界合作：企業(yè)不在真空環(huán)境下運(yùn)作。

每一個管理者，雇員，還有簽約人都是潛在的創(chuàng)造全新突破性商業(yè)機(jī)會的一個組成部分。

供應(yīng)商，合作伙伴，經(jīng)銷商，甚至客戶，都有寶貴的信息來源和想法。

3、 創(chuàng)新結(jié)構(gòu)：不是所有的企業(yè)都能像擁有無組織的企業(yè)發(fā)展文化的Lunatic Fringe公司那樣，盡管這家位于得克薩斯州的公司在科技方面有著突破性的創(chuàng)新，但絕大多數(shù)企業(yè)需要一個合理的組織架構(gòu)進(jìn)行管理以及日常運(yùn)營。

持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)專注在這三條原則，并將它們運(yùn)用在日常工作中，企業(yè)的業(yè)務(wù)/技術(shù)/管理的合理集合會提升公司整體成熟度。

持續(xù)創(chuàng)新劇本設(shè)計和運(yùn)行一個能夠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)需要一個劇本，和一個系統(tǒng)性的過程，核心步驟如下：• 通過各種途徑廣泛聽取想法，聽取客戶想法，聽取企業(yè)第一線員工的想法。

• 了解企業(yè)實際和潛在的客戶群，了解他們所要所需，了解他們未來的需要以及為什么那些需要現(xiàn)在企業(yè)還沒有提供。

• 組織創(chuàng)新團(tuán)隊，組織創(chuàng)新項目，組織用于定位問題的資源和投資。

• 建立一個創(chuàng)新環(huán)境，給予創(chuàng)新團(tuán)隊接受失敗的權(quán)利，利用杠桿作用級聯(lián)創(chuàng)新生命周期。

• 從失敗中嘗試和進(jìn)步，引導(dǎo)并嘗試多種創(chuàng)新，使用原型法和其他迭代的反饋驅(qū)動技術(shù)。

• 再次聽取客戶意見，并幫助他們想象。

使用原型法征求建議和反饋。

傾聽客戶滿意度/購買標(biāo)準(zhǔn)。

尋找在什么地可能會出錯，切莫采用不合理的主張。

• 通過概念設(shè)計來解決以客戶為中心的價值觀，如成本，直觀使用，易于改變，以及意識提升。

• 執(zhí)行最終辦到/辦不到的決定。

將概念再次回送，再創(chuàng)新，再測試，再設(shè)計。

執(zhí)行創(chuàng)新生命周期的第二階段：表現(xiàn)。

從車庫里走出來當(dāng)然，一些人獨(dú)立工作效率更高。

但絕大多數(shù)人更適合成為團(tuán)隊中的一份子。

世界上一些重要發(fā)明都是思想和人才的延伸的結(jié)果。

車庫創(chuàng)業(yè)者不可能做到持續(xù)性的突破以及系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

1971年第一個發(fā)明單片機(jī)的英特爾，1973年第一個安全氣囊提供商雪佛蘭，1988年發(fā)明發(fā)明抑郁癥藥物的百憂解，都是由偉大團(tuán)隊創(chuàng)新發(fā)展和完善產(chǎn)生的。

即使是奧本海默，也是依靠曼哈頓項目團(tuán)隊的力量才制造出了原子彈。

真正的考驗不是發(fā)明本身，而是不斷的持續(xù)創(chuàng)新，以及能不斷帶來利益的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

組織紀(jì)律和創(chuàng)新并不是對立的，而是相輔相成。

構(gòu)建創(chuàng)新文化需要消耗大量的組織機(jī)能。

可是，一旦創(chuàng)新點被成功的商業(yè)化，就能夠給組織機(jī)能帶來新的能量。

創(chuàng)造力，組織紀(jì)律，以及資源，組成了維持和持久發(fā)展的企業(yè)創(chuàng)新文化。

成功的企業(yè)創(chuàng)新管理是從概念到商業(yè)化的，它們不僅能產(chǎn)生一個好的創(chuàng)新想法，并能夠不斷的將創(chuàng)新思維融入企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中去。