武漢封城，全國放假。

休克式療法，阻斷了疫情傳播，但也給經濟按了“暫停”鍵。

　　這就像奔跑的人突然被絆了一跤。

收入停下來了，成本還在往前沖。

　　平時不鍛煉的，要摔骨折。

　　很多中小企業，都是踩著盈虧平衡線活著的。

　　這個月的收入，要用來發下個月的工資，他們嚴重依賴現金流。

　　現在受疫情影響，很多行業特別是服務行業，幾乎全面停工。

　　沒有了收入，但是成本卻沒有減少。

　　店鋪租金依然要交，員工工資依然要發，設備折損依然要承擔。

　　這個時候，如果手上沒有足夠的現金流，承擔不了這段時間的虧損，那就只能選擇倒閉。

　　怎么辦？　　記者視頻采訪深圳和創科技CEO莫林浩先生 ，有一個基本的心法和邏輯，叫做“救命、治病、養生”。

　　救命，就是活下去。

　　失血過多，關鍵是立刻止血，而不是分析病因。

　　治病，就是好起來。

　　血管堵塞，關鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。

　　養生，就是更健康。

　　身體虛弱，關鍵是跑步爬山，而不是多喝熱水。

　　活下去，好起來，更健康。

　　不同階段的目標不同，手段也不同。

　　今天我們就用“救命、治病、養生”的邏輯，來回答：　　疫情之下，現金流突然斷裂，中小企業如何度過這次財務危機？　　　　救命　　現金流，是企業的命。

　　救命，就是在短期之內，獲得更多現金流，度過危機。

　　在確定是否需要救命之前，你要查看自己的現金流量表，做一次現金流盤點。

　　盤點內容包括兩個部分，一是現金存量，二是現金流量。

　　什么是現金存量？　　現金存量，就是你的家底。

　　比如賬上有多少現金，多少活期存款，多少能夠馬上拿回來的短期投資等等。

　　什么是現金流量？　　現金流量，就是你在未來一段時間內應該收到、或者需要支付的款項。

　　比如有多少應收的賬款，多少應收的理財收入，多少應付的工資，多少應付的采購款，多少應還的貸款等等。

　　盤點完現金存量和現金流量，你要根據這些數據，做一次現金流測算。

　　算一算在沒有收入的情況之下，你的現金流到底能夠撐幾個月。

　　像餐飲、旅游業等利潤率很低，但固定成本很高的行業，尤其需要仔細測算。

　　如果你的現金流只能撐1-2個月，那你就非常危險了。

　　這個時候，你的緊要目標是把只能撐1-2個月的現金流，提升到能夠撐3-6個月。

　　先救命。

　　把命救回來之后，再爭取時間治病。

　　那如何在短期之內，快速獲得現金流呢？　　從財務的角度來看，有6種辦法：　　1、尋求股東融資。

　　2、盡快賣出存貨。

　　3、向客戶預收款。

　　4、提前收回應收款項。

　　5、延期支付應付款項。

　　6、削減酌量性固定成本。

      7、啟動線上業務平臺　　我們一個一個來看。

　　第一種辦法是，尋求股東融資。

　　你可以向股東尋求幫助。

　　股東拿錢進來之后，有兩種處理方法。

　　一種相當于股東追加了投資。

　　但是這樣會影響股權結構，很多公司可能不會輕易這么做。

　　那么就可以用另外一種方法，把這部分資金，當作股東給你的借款。

　　你給股東一個高的利率，就相當于股東在你這里做理財了。

　　等度過這段危機，你再把借款連本帶利地還給股東。

　　就算萬一的萬一，公司運氣不好倒閉了，股東借款的償還優先級是在股權之上的，這也會保護股東這部分的利益。

　　第二種辦法是，盡快賣出存貨。

　　盤點一下你手上有多少存貨，然后想辦法盡快賣掉，換成現金。

　　我舉個例子。

　　假如你是一家飯店，手上大量的存貨是新鮮食材，現在因為疫情，沒人來飯店吃飯了，大量食材囤積在手上，怎么辦？　　你發現周圍的居民正好買不到蔬菜，那你就可以跟美團、餓了么這些外賣平臺合作，把食材賣給他們。

　　或者你可以把大量食材做成能夠放得住的伴手禮，賣給用戶，換成現金。

　　為了盡快賣掉存貨，獲得現金流，你可能需要犧牲一點利潤，把存貨打折出售。

　　這樣雖然利潤表會很難看，但是你要知道，這個時候，救命最重要。

　　第三種辦法是，向客戶預收款。

　　什么叫做向客戶預收款？　　我舉個例子。

　　假如你是做連鎖火鍋店的，現在因為疫情你無法營業了，你又急需現金流，這個時候，你可以向顧客賣儲值卡。

　　比如，一次性儲值2000塊，以后吃火鍋可以打6折，這是平時不可能有的折扣。

　　打折銷售，你未來會損失一些利潤，但是短期之內，你可以通過預收款獲得一些現金流來救命。

　　當然，能夠這么做，首先你得是有公信力和信用的企業，比如海底撈。

　　假如顧客都不信任你，根本就不可能給你存錢。

　　第四種辦法是，提前收回應收款項。

　　應收款項，是未來某個時間點上你應該收到的款項。

　　而你現在就急需現金，想要提前把款項收回來。

　　但是，你沒有辦法要求別人提前還你，尤其在目前的情況下，各企業都面臨著危機，別人家也沒米下鍋了，怎么辦？　　你可以借助三個金融工具。

　　第一個金融工具，叫做應收賬款質押貸款。

　　應收賬款質押貸款，就是把應收賬款的收款權抵押給銀行，做短期的貸款融資。

日后你要按約定期限償還貸款和利息。

　　第二個金融工具，叫做應收賬款保理。

　　保理就是你把應收賬款轉讓給銀行或者保理公司，他們會根據風險，折掉一部分資金成本后，把剩下的資金先行給你。

　　跟質押貸款不同，做了保理之后，應收賬款的所有權就轉讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項。

　　第三個金融工具，叫做應收票據貼現。

　　應收票據貼現，是你用未到期的應收票據來向銀行融通資金，銀行會按票據的應收金額，扣除一定期間的貼現利息后，將余額支付給你。

　　保理和貼現需要保理公司和銀行的配合。

　　很多銀行對貼現和保理的審核門檻較高，這就需要銀行的監管機構下發一些政策，在特殊時期，放寬限制。

　　應收賬款的質押貸款、應收票據貼現、和應收賬款保理，這三種金融工具的目的，都是利用應收款項，在短期內快速獲得現金流。

　　當然，你需要為此支付一定的資金成本。

　　除了利用金融工具，假如你的客戶是國企，你可以密切關注國資委的政策。

　　去年國資委就發過文，要求國企不要拖欠中小企業的應付賬款。

　　現在特殊時期，國資委有可能也會推出類似政策，幫助中小企業渡過難關。

　　第五種辦法是，延期支付應付款項。

　　應付款項，是你在一定期限內，需要支付給別人的款項。

　　比如應付賬款、銀行利息、房租、員工工資、社保費用等等。

　　分析一下，這些應付款項，有哪些可以延遲支付？　　目前蘇州市和重慶市都出臺了一些政策，幫助中小企業共渡難關。

　　比如，延期繳納稅款、減免中小企業房租、緩繳社會保險費、減輕企業用電用氣負擔、延期償還信貸等等。

　　相信其他省市可能也會陸續出臺一些政策，你可以密切關注。

　　另外，在應付工資部分，如果一些員工家里有余糧，不著急用這些錢，你可以為他們制定一個方案：　　如果延期領取工資，你可以支付一定的利息，比如年化12%。

　　這就相當于員工把工資放在你這里做理財了。

　　第六種辦法，削減酌量性固定成本。

　　什么叫做酌量性固定成本？　　新產品開發費、營銷費、廣告費、職工培訓費等等，這些你在年初就計劃好的預算，叫做酌量性固定成本。

　　在特殊時期，你可以適當削減這些費用，來獲得更多現金流，幫助你度過短期危機。

　　尋求股東融資、盡快賣出存貨、向客戶預收款、提前收回應收款項、延期支付應付款項、削減酌量性固定成本，這是在短期之內，快速獲得現金流的6種辦法。

　　當然，你要知道，這些辦法都是為了在短期內快速拿到現金，撐過未來沒有收入的幾個月。

　　它們都是有代價的，要么需要犧牲利潤，要么需要支付額外的資金成本。

　　但它們都是為了救命。

　　先救命。

　　把命救回來之后，再爭取時間治病。

 最后，啟動線上業務 。

 相信春節過后，很多人依然不愿意冒險去上班，更愿意呆在家里辦公，西貝創始人在近期接受采訪時也說，還需要貸款去發工資，西貝只是一個縮影，有大量傳統行業工作者都不能開工，相反互聯網行業工作者影響較小，他們拿著電腦就能搞定一切。

相應的互聯網辦公軟件及通訊聊天軟件也會迎來一波熱潮。

互聯網會火爆，傳統行業會遭遇瓶頸，這是大勢所趨，無法阻擋。

但是不是意味著互聯網行業就可以高枕無憂了？當然不是，互聯網行業今年競爭也會異常激烈，冬天的冷氣還會蔓延到各個角落，只有擁有真正產品的價值企業，才會在今年笑，沒競爭力的客戶都找不到。

 　　治病　　保住了命，你要去尋找病因。

　　你要深入地思考，為什么一旦發生突發情況，你的企業就容易暴斃而亡？　　為了避免下一次危機，你要把自己的現金流，長期穩定在能夠支撐3-6個月。

　　這個時候，你就需要分析一下你的利潤表，看看你有哪些收入，以及哪些成本。

　　想辦法增加收入，并且減少成本，獲得更多的利潤。

　　怎么增加收入？　　你需要創造更多價值，這是你企業的核心業務。

　　那怎么降低成本呢？　　從財務的角度來看，有一個方法，叫做變固定成本為變動成本。

　　什么叫固定成本？　　固定成本，除了上文提到的酌量性固定成本，還包括約束性固定成本。

　　約束性固定成本，是你為了維持企業運營，每個月都一定會花出去的成本。

　　比如房租、員工工資、固定資產折舊、貸款利息等等。

　　什么叫變動成本？　　變動成本，是與你業務量成正比的成本，業務量越大，變動成本就會越高。

　　比如交易成本、銷售傭金等等。

　　從財務上來看，如果一家公司的固定成本占比太高，那么他的風險就會很大。

　　就像在這次的疫情中，突然沒有了收入，如果你的固定成本特別高，你就很難支撐太久。

　　所以，為了增強企業的抗風險能力，你可以變固定成本為變動成本。

　　具體怎么做呢？　　你可以把一些業務外包。

　　我舉個例子。

　　當京東這樣的電商，開到七、八線城市的時候，需要考慮物流的問題。

　　如果自建物流體系，就需要養一大批人員、倉庫、車輛等等，這是固定成本。

　　但是如果把物流業務外包給其他快遞公司，那么這部分的成本就變成了變動成本。

　　具體作為固定成本，還是變動成本，這需要考慮生意的規模。

　　并不是說變動成本就一定更省錢，只是當你的業務量達不到的情況下，選擇外包，變固定成本為變動成本，你的成本就會更低，抗風險能力也會更強。

　　對于制造業，在特殊時期，不一定每一個模具、零件都要自己建車間來生產，可以選擇委外加工，甚至從外部采購，來把這些固定成本變為變動成本。

　　生意好的時候，大家對固定成本和變動成本不敏感，總覺得我能做的就自己做了，為什么要外包，讓人家來賺我的錢呢？　　但是一旦發生突發情況就會發現，如果什么都自己來做，固定成本占比太高，抗風險的能力也就越弱。

　　所以，從治病的角度來看，在特殊時期，我們可以通過變固定成本為變動成本，從而來降低成本、增加利潤。

　　同時增強企業的抗風險能力，避免日后的財務危機。

　　治好病，才能防止以后病情惡化、暴斃而亡。

　　養生　　強大的心肺功能、結實的肌肉，能讓我們健康長壽。

　　那對于企業來說呢？　　健康的資產配比，能讓企業經營長久。

　　為了長期穩健發展，你需要分析一下你的資產負債表，看看你有多少股本積累，有多少負債。

　　盡量增加股本積累，減少負債。

　　曾經有人批評稻盛和夫說，你們公司股東資本占比太大了，為什么不用財務杠桿給股東產生更大收益呢？　　稻盛和夫回答說，正因為這樣，我們公司才度過了一次又一次財務危機。

　　任何時候都要維持健康的資產配比，給自己留有余量來應對日后的危機。

　　除了資本，一家公司還有一個非常重要的資產，那就是信用。

　　你的公司有信用嗎？　　在遇到危機時，有人會幫你嗎？　　健康的資產配比，和日復一日的信用累積，會讓你成長為一個健康的巨人。

　　巨人過河，是不需要策略的，踏水而過。

　　巨人打架，是不需要策略的，直接碾壓。

    最后的話　　治病、救命、養生。

　　今天我們從這三個方面，幫助你分析了中小企業如何度過這次財務危機。

　　雖說是危機，但是你也不要焦慮。

　　保持平常心，團結每一份力量，關注眼前能做的每一件事。

　　你要有樂觀的心態，但是也要做好最壞的打算。

　　在這個時候，能賺到的每一分錢，都是額外的。

　　祝你早日走出危機。

　　也祝你把這次危機，變成轉機。

　    寒冬出大鱷，時勢造英雄！偉大的企業都是寒冬的孩子，優秀的員工都是逆流而上者。

帶上團隊，停工不停學，準時進入直播間。

　　我們相信，沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會來臨！