閱讀 :571

 　　在微軟工作時(shí)，我管著來自中國(guó)、韓國(guó)、印度的團(tuán)隊(duì)。

我的下屬們都十分優(yōu)秀，他們年薪百萬。

自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)公司非常小，10個(gè)人都不到，但是每個(gè)人都富有激情、個(gè)個(gè)能打。

熟悉我的人，都知道我把一句話當(dāng)作培養(yǎng)自己和員工的座右銘： 　　We hire for attitude and train for skill。

 　　我們雇傭“態(tài)度”好的人，然后培養(yǎng)他們的“能力”。

 　　但是在大家想干、能干的基礎(chǔ)上，我一直還有一句話沒說出口，這是構(gòu)建一切的前提，也是原則和價(jià)值觀： 　　員工是個(gè)體的人，首要并且最重要的是，讓員工過好自己的一生。

 　　具體要如何做到？每位員工從來到走，是個(gè)周期性的過程，也是我們熟悉的“選育用留”。

作為一名管理者，在每個(gè)階段，都要對(duì)員工負(fù)責(zé)。

 　　第一階段：選人 　　能投簡(jiǎn)歷來應(yīng)聘的伙伴，除了少部分家里有礦想體驗(yàn)生活的，大多都是有意愿把工作做好的。

首先我們要具備的，就是“篩選”的能力。

這點(diǎn)做不好，會(huì)是整個(gè)悲劇的開始，畢竟招進(jìn)來了再想送走，那就難了。

 　　德才不配位，會(huì)毀了公司；埋沒了千里馬，會(huì)毀了員工。

培養(yǎng)篩選能力的起點(diǎn)，是面試。

我意識(shí)到面試要重視、要謹(jǐn)慎，向面試者問出好問題，至關(guān)重要。

 　　問別人“主導(dǎo)了什么項(xiàng)目”，不是好問題，他會(huì)回答：“我做了好多工作。

”要接著問：“那誰是經(jīng)理，誰是副手，誰比較突出？”這是編不出來的。

亂編報(bào)出了名字，萬一打電話作背景調(diào)查怎么辦？ 　　問別人“參與了幾個(gè)項(xiàng)目”，不是好問題，他會(huì)回答：“我特別努力。

”要接著問：“有幾個(gè)工程師？舉幾個(gè)關(guān)鍵例子？是在哪里溝通的，數(shù)據(jù)如何？”才能落到實(shí)錘。

 　　跟蹤追擊，層層深入，才能水落石出，找到貨真價(jià)實(shí)的伙伴。

怕就怕在，他說他去西天取經(jīng)，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚……哪怕他是白龍馬……但其實(shí)，他只是路上那根扁擔(dān)。

如果招了這根扁擔(dān)，對(duì)公司，對(duì)員工自己，都是極為糟糕的。

 　　第二階段：育人 　　好的公司，都有一套科學(xué)的育人體系。

員工70%的成長(zhǎng)來自工作，在工作中學(xué)習(xí)。

于是很多公司把人招進(jìn)來后就直接丟去干活，不管不顧了。

其實(shí)還有20%來自向他人學(xué)習(xí)。

很多公司都會(huì)指派導(dǎo)師，員工不敢問經(jīng)理主管的問題，可以放心大膽地問導(dǎo)師。

還剩10%，只能通過培訓(xùn)提高。

 　　員工不是彈簧人，提升能力也不是速效藥，不能一蹴而就；不是動(dòng)手術(shù)，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒變?yōu)榫G巨人浩克，要慢慢培養(yǎng)鍛煉。

 　　因此在構(gòu)建能力過程中，受挫是必然的。

領(lǐng)導(dǎo)要幫助員工渡過低谷的時(shí)期，不然員工會(huì)覺得自己傻，自己笨，甚至是懷疑人生。

我們要把熱情的生手，變成激情的熟手。

 　　我也想順便多說一句，5月份跳槽的人越來越多，6、7月份新入職的年輕員工也越來越多，想要構(gòu)建自己的能力，多問、多想、多做總是沒錯(cuò)的。

如果你的公司不幸沒有好的育人體系，那你更要努力教好自己。

 　　第三階段：用人 　　知人善用，把合適的人放在合適的位置上，說起來容易，做起來實(shí)在是太難了。

難的地方，不在于“用”，而在于“知”，我們對(duì)人的了解，總有偏差。

了解差異性，不要拍腦袋，試著借助一些前人的思考，現(xiàn)成的工具。

 　　我在微軟剛開始管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，被要求在網(wǎng)上做了200多道MBTI測(cè)試題。

拿到報(bào)告，大吃一驚。

我一直以為自己是個(gè)外向的人，但其實(shí)不是，我的外向是職業(yè)一刀一刀雕刻出來的有效行為，但我的能量，其實(shí)來自于安靜的思考。

 　　知道員工是什么樣的人，才能知道把他放在什么樣的位置是真正對(duì)他負(fù)責(zé)。

我見過控制欲特別強(qiáng)的老板，時(shí)時(shí)匯報(bào)，事事過問，下屬做得最多的工作是請(qǐng)示。

這樣的人，不適合做管理，去做財(cái)務(wù)、法務(wù)吧……那些對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制極強(qiáng)的崗位，是你的天下。

 　　我也見過創(chuàng)造力特別強(qiáng)的員工，從衣著到發(fā)型，都宣告著特立獨(dú)行。

這樣的人，不喜歡按時(shí)上班，是脫韁的野馬，那就給他一片草原吧！獨(dú)立的場(chǎng)景、自由的環(huán)境，是他的王國(guó)。

 　　我還見到過最離譜的用人方式，是把團(tuán)隊(duì)變成了軍隊(duì)。

軍隊(duì)里的每個(gè)人都是整齊劃一的，從日常內(nèi)務(wù)，到軍姿戰(zhàn)隊(duì)，這有什么用？創(chuàng)建權(quán)威，樹立紀(jì)律，絕對(duì)服從。

但是公司員工，是創(chuàng)造的人，必須要有個(gè)性，必須要多樣。

可以強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，可以有軍隊(duì)文化，但別真把團(tuán)隊(duì)變成軍隊(duì)。

員工是人，不是機(jī)器。

 　　第四階段：留人 　　這個(gè)階段，最見公司和老板的格局。

我一般會(huì)看兩點(diǎn)：用什么方法留住你的人？又用什么方法留住你的心？ 　　留住人，有太多方法。

比如微軟會(huì)用期權(quán)的激勵(lì)方式留住一個(gè)人，而且發(fā)放方式很特別：今年考核優(yōu)秀，獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)。

但是這筆期權(quán)，分四年給你，每年拿四分之一。

言下之意，想要拿全，要待四年。

第二年又考核，又很優(yōu)秀，又獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)，又干四年。

所以這筆獎(jiǎng)勵(lì)，可能永遠(yuǎn)都拿不完，任何時(shí)候離開都有損失。

這是用制度設(shè)計(jì)留住一個(gè)人，光明正大。

 　　但有些手段，比較“下流”。

比如說“戶口制度”，限制流動(dòng)。

不簽離職書、不寫推薦信，有些更嚴(yán)重的，還扣留了相關(guān)的證件，就是不讓你走。

這種做法，留得住人，留不住心。

 　　想留住心，也許就是我們開頭說的那樣，知道員工是個(gè)體的人。

首要并且最重要的是，讓員工過好自己的一生。

他走進(jìn)了你的公司，也是你的公司走進(jìn)了他的生命。

 　　我一直認(rèn)為，公司不是家，老板和員工不過在一生的旅途中彼此相遇，度過一段難得的時(shí)光。

很多老板，把員工當(dāng)成自己的固定資產(chǎn)，用技術(shù)手段留住甚至鎖住，絕不放人。

任何人走，都覺得是背叛了自己。

當(dāng)你說出員工的忠誠(chéng)度不夠，其實(shí)就是在說自己的領(lǐng)導(dǎo)力不足。

其實(shí)很少有人，真的在一家公司干一輩子。

 　　做得不好，少一個(gè)朋友，多一個(gè)敵人，走時(shí)滿心怨氣，出門到處黑你。

做得好，人已走遠(yuǎn)，心在原處。

兩個(gè)同路人，歡聲笑語走到岔路口，最合適的方式是說一聲：后會(huì)有期。

 　　祝福你，你該擁有自己的生活，去過好想要的一生。

 　　作者：潤(rùn)米咨詢董事長(zhǎng)，知名商業(yè)顧問。

下一篇:踢開創(chuàng)業(yè)公司擴(kuò)張路上的四大絆腳石 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:什么樣的企業(yè)可以在特殊時(shí)期保持增長(zhǎng)？ 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】