文/兌吧 呂斌　優(yōu)秀的運營，需要具備很多種思維，其中，破局思維尤其重要。

如果不具備破局思維，走不出原來的思維框架，無論是工作，還是職業(yè)發(fā)展，都會遇到非常大的障礙。

在兌吧·運營直升機深圳站的活動上，兌吧運營總監(jiān)呂斌分享了一些實戰(zhàn)的經(jīng)驗和心得，來闡述優(yōu)秀運營的破局思維。

打破慣性思維模式，抓住核心問題進行優(yōu)化，明確團隊的整體方向，在有限的資源下解決最核心的問題，才是每一位運營最應(yīng)該掌握的事情。

案例一：慣性思維對需求（問題、痛點）判斷的影響產(chǎn)品背景：阿里系付費的To B產(chǎn)品；運營情況：付費用戶有幾萬家，有的公司已經(jīng)準備開始免費，我們希望把付費產(chǎn)品免費給中小企業(yè)，借此擴大市場規(guī)模。

運營分析：在產(chǎn)品核心功能無區(qū)別的情況下，讓付費企業(yè)使用免費產(chǎn)品，這在我們內(nèi)部也形成明顯的兩種觀點，一種是激進派，看中后續(xù)增長的潛力，要快速打開免費的口子。

另一種是保守派，也是大多數(shù)同事的觀點，用戶肯定會流失，大家都沒有做過免費互聯(lián)網(wǎng)To B產(chǎn)品的經(jīng)驗。

運營結(jié)果：由于不方便直接調(diào)研，為了預(yù)測流失，分組進行了側(cè)面的摸底。

通過與認識的企業(yè)客戶溝通，發(fā)現(xiàn)如果能削減這塊成本，大部分企業(yè)是非常樂意的。

我們拿著摸底情況在內(nèi)部分享，最后大家傾向于再等等看。

這個時候市場上已經(jīng)有其他公司推出了免費版本，對方的數(shù)據(jù)增長很快，但幾個月過去，我們的付費業(yè)務(wù)并沒有受到什么影響。

問續(xù)費的企業(yè)為什么不用免費的，全都只有一個原因，怕麻煩。

這里的麻煩，就是遷移成本。

To B產(chǎn)品的使用時間越長，歷史數(shù)據(jù)越多，遷移成本越高。

如果成本足夠高，大多數(shù)企業(yè)不會冒這個險。

然而前期摸底的人并沒有意識到這個。

用戶沒有，我們自己也沒有。

這是一個巨大的失誤。

所以，即使如今這塊市場因為免費產(chǎn)品的爆發(fā)，也越做越大，但是我們的付費產(chǎn)品營收卻仍在持續(xù)增長。

這件事的反思是：人們一旦在一個領(lǐng)域內(nèi)深耕后，都會有一定的慣性思維。

比方說，我是這個領(lǐng)域的專家，我覺得XX就是XX，你這樣做簡直是ridiculous。

在舒適區(qū)域待久了，面對外來的，具有不確定性的“入侵者”，本能的進行防御。

就連摸底調(diào)研的時候，都傾向于接受符合自己內(nèi)心預(yù)期的內(nèi)容，自動屏蔽了其他信息。

案例二：用戶反饋的需求（問題、痛點）真實存在，然后呢？產(chǎn)品背景：兌吧“今日必搶”運營情況：產(chǎn)品低于市場價，但轉(zhuǎn)化特別低運營分析：積分兌換的導(dǎo)購路徑太長，流失嚴重。

運營結(jié)果：在著手優(yōu)化導(dǎo)購路徑的時候，我們團隊突然發(fā)現(xiàn)有款商品的銷量遠遠超過其他商品，這些商品都在同一個頁面展示，平時調(diào)整商品位置對結(jié)果影響也不大。

進行了數(shù)據(jù)分析之后發(fā)現(xiàn)，用戶在購買這款商品的時候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的則有5%-8%的流失。

所以，路徑和流量是重要問題，但不是核心問題，核心問題還是在商品本身。

有的時候，需求、問題、痛點都是真實存在的。

而如何理解表面現(xiàn)象背后的根本原因，就變得至關(guān)重要。

這個理解的過程本身就是一個創(chuàng)造的過程，是一個思維上的突破。

做運營的同學(xué)往往會有這樣的經(jīng)歷，在優(yōu)化某個點的時候試了很多辦法，沒有什么明顯提升，可能是因為沒有針對核心問題做出優(yōu)化。

把有限的時間投入到解決核心問題上，才是關(guān)鍵。

 案例三：拉新與留存互斥，怎么理解對方的工作？產(chǎn)品背景：阿里社交產(chǎn)品運營情況：其中一個渠道成本非常低，是之前渠道的30%，加大力度投放。

運營分析：拉新留存都可以，但是，會產(chǎn)生騷擾用戶行為。

隨著投放的加大，這個趨勢愈演愈烈。

運營結(jié)果：放棄這個渠道。

在絕大多數(shù)場景下，拉新和留存是互斥的，負責拉新的人，隨著對自己業(yè)務(wù)的深入研究，潛意識里就會忽略對用戶的欺騙或傷害這件事情，在合理合法的框架內(nèi)不擇手段吸引用戶。

我見過很運營人員在某個縱向的深度研究里出不來，每次開會討論都拒絕接受別人的觀點，典型的特征就是：只要有損自己KPI的事情一律拒絕。

長久以往，公司沒法把更大的盤子交給這樣的人，個人也無法更快的成長。

理解他人的工作不僅是知道對方做什么，更要清楚知道整個團隊要去的方向是哪里。

案例四：腦洞大開為什么那么難？我們都知道，要做好運營，結(jié)構(gòu)化的思維是必須要有的。

結(jié)構(gòu)化的思維是典型的垂直思維，往往都有很嚴密的邏輯性。

如何打破思維定勢？關(guān)鍵是要拒絕下意識的條件反射：我是運營，我想到了運營最常用的辦法。

如果跳出這個框框，橫向去思考，比方說站在產(chǎn)品、市場、甚至技術(shù)的角度看這個問題，你會得到一個更全面的結(jié)論。

根據(jù)結(jié)構(gòu)化思維的特點，我們來簡單分析一下。

問題：如何提升App用戶的留存？運營思維：新老用戶召回手段產(chǎn)品思維：流失用戶與核心功能的匹配程度？市場思維：品牌廣告或者市場活動對老用戶召回的可行性分析？技術(shù)思維：部分跳出率高的頁面重點分析，頁面加載時間？弱網(wǎng)環(huán)境可用性分析？這只是橫向擴展的一個簡單思路，實際工作中會有更豐富的手段。

 這種橫向思考的方式是可以訓(xùn)練的，常見的打破這種定式的方法有：A 拓展問題，比如5W1H：Who：誰負責這事？都有誰能參與？目標用戶是誰？誰最容易流失？What：做什么事情可以提升？Why：為什么要做這些？為什么其他人不做這些？Where：在哪召回老用戶？在哪投放內(nèi)容？When：何時做這些事情？時間節(jié)點？How：如何做？B 重新表述問題，例如：你的產(chǎn)品憑什么留住用戶。

重新表述問題，更容易抓住問題的本質(zhì)。

C 反向問題，比如你問一個女生，你喜歡什么樣的男生？這個問題很難回答，一般人不好意思直接說：有車有房1米8。

她很可能會說：看對眼就行，看緣分吧。

說了等于沒說，如果反過來問：你討厭什么樣的男生？她很容易就會有明確的答案：討厭小心眼的、邋遢的、不上進的。

那么原問題的答案至少有幾個明確的點：喜歡大度的、愛干凈的、積極向上的。

因此，反過來問問，你的用戶為什么總在用了X天之后走了，或許會有額外的收獲。

最近有個很流行的詞，叫“套路”，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的三大部門：運營、產(chǎn)品和技術(shù)。

產(chǎn)品和技術(shù)的套路基本都差不多，以跳槽為例，從A公司到B公司，產(chǎn)品和技術(shù)要做的事以及做事的方法，可能差不多。

而運營，往往會大變樣。

運營方法論當然可以總結(jié)出一套，但真的是否可以通吃，我并不確定。

因為運營就是不斷踩坑的過程，想要破局，就必須要學(xué)會跳出自己的思維慣性和條件反射；學(xué)會理解不同崗位的思考方式，互相體諒互相幫助；并嘗試去挖掘核心問題，在有限的資源下解決最核心的問題。