作為互聯(lián)網(wǎng)投資圈的老兵，徐傳陞先生的大部分時(shí)間都希望不引人關(guān)注，刻意保持低調(diào)的同時(shí)，出手卻穩(wěn)妥及時(shí)。

正是這種特性讓他對投資保持分外清醒，對于現(xiàn)象往往有著穿透表象的解讀。

從業(yè)多年來的他參與并見證了很多公司的起起落落，主導(dǎo)投資的案例有百度、滴滴快的、博納影業(yè)、愷英網(wǎng)絡(luò)等。

讀讀他的投資心得，或許，你也能從中發(fā)現(xiàn)一些創(chuàng)投規(guī)律。

埋好掙錢的線索記得2000年初，當(dāng)時(shí)真是一片形勢大好，結(jié)果我們的募資剛剛結(jié)束，兩個(gè)多億的人民幣還沒焐熱，納斯達(dá)克就崩盤了，香港創(chuàng)業(yè)板也從1200點(diǎn)跌到最低100多點(diǎn)，國務(wù)院隨之叫停創(chuàng)業(yè)板，這一封就是十年。

因此，對經(jīng)歷過2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的人來講，今天盛傳的資本寒冬，其實(shí)只是一陣涼風(fēng)吹了過來。

對當(dāng)下深感涼意的創(chuàng)業(yè)者來說，從那個(gè)環(huán)境里跑出來的企業(yè)就非常值得借鑒。

那時(shí)的百度和阿里巴巴與如今很多創(chuàng)業(yè)公司的處境相仿——左手握著高速擴(kuò)張的鑰匙，右手捧著如何盈利的問卷。

而打動(dòng)VC接受風(fēng)險(xiǎn)豪賭未來的關(guān)鍵因素是李彥宏和馬云在困境中的表現(xiàn)。

百度那時(shí)已經(jīng)融到了A輪，但李彥宏把最掙錢的技術(shù)支持服務(wù)砍掉了，堅(jiān)持做一個(gè)獨(dú)立的搜索網(wǎng)站。

這就有了百度的初期商業(yè)模式——把搜索引擎賣給門戶網(wǎng)站——帶來比較充沛的現(xiàn)金流。

馬云要做中國最大線上交易平臺(tái)的時(shí)候，也還沒有提出合理的商業(yè)模式，但是和李彥宏一樣，他把事情給想清楚了。

在第一步不掙錢的時(shí)候埋好了第二步或者第三步掙錢的線索，這能增強(qiáng)自己的信心，進(jìn)而更容易去說服團(tuán)隊(duì)和資方。

今天的創(chuàng)業(yè)者也一樣，只要做到這一點(diǎn)，就不需要去理會(huì)外界對于「燒錢」的詬病，VC愿意把錢給這樣的創(chuàng)業(yè)者去燒，而且燒得越多越好。

無論外部環(huán)境如何，企業(yè)在啟動(dòng)期的時(shí)候，投資方都不會(huì)認(rèn)為要很快盈利。

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司一般在前面三四年都很難有造血的能力，我們更看重趨勢、大方向、產(chǎn)品，希望創(chuàng)業(yè)者對自身發(fā)展有更深刻的認(rèn)識。

以前的創(chuàng)業(yè)公司通常是把商業(yè)模式建立起來，產(chǎn)生現(xiàn)金流，由投資方補(bǔ)充部分資金，企業(yè)可以慢慢打磨；但在過去兩年半內(nèi)，出現(xiàn)的問題是：很多企業(yè)通過補(bǔ)貼「野蠻生長」，買單者是投資方。

在過去的兩年里，天使輪和A輪的估值大致上升了50%，B輪、C輪之后的倍數(shù)甚至?xí)叩轿灞丁⑹叮覐臉I(yè)十幾年來從沒有看到過這種速度，這跟中國早期股市的瘋狂很像，那時(shí)的上市公司拿了錢不知道怎么用就只能去地產(chǎn)行業(yè)買樓，今天就變成了創(chuàng)業(yè)公司拿著錢用補(bǔ)貼形式贈(zèng)送出去換來一堆忠誠度要打上問號的用戶。

在市場活躍的時(shí)候，投資人的熱情很高，你可以快速拿錢，但你不能覺得融了一、兩億元就可以亂砸錢。

現(xiàn)在融資會(huì)有更大挑戰(zhàn)，我們對創(chuàng)業(yè)者這方面要求更高，所以創(chuàng)業(yè)者也不能以過去兩年的資金熱潮來考慮，總覺得后面有很多人追著投你，覺得商業(yè)模式可以通過依附撒錢來發(fā)展。

環(huán)境變差，好的一面是能夠淘汰掉一些確實(shí)競爭力不夠的公司，我們回顧泡沫碎掉的那個(gè)時(shí)期，像谷歌、亞馬遜這樣真正優(yōu)秀的公司，一個(gè)都沒死掉。

同時(shí)，由于可投的選項(xiàng)減少，那些咬牙堅(jiān)持的創(chuàng)業(yè)者反而更容易進(jìn)入VC的視線中。

創(chuàng)業(yè)需踩中互聯(lián)網(wǎng)的周期互聯(lián)網(wǎng)每過五年就會(huì)進(jìn)入一個(gè)迭代周期，大量的死亡陳尸帶來許多的新生機(jī)會(huì)。

2000年以來互聯(lián)網(wǎng)有過四次刷新，成績優(yōu)秀的VC和創(chuàng)業(yè)者們無一不是踩準(zhǔn)四次刷新而選擇到了正確的創(chuàng)投標(biāo)的。

2000年：工具導(dǎo)向，互聯(lián)網(wǎng)作為發(fā)起效率革命的工具卷入尖端用戶，冰冷、小眾，對于主流人群而言「并沒有什么卵用」，在意識保守的中國，使用電腦往往還被認(rèn)為是「不務(wù)正業(yè)」。

2005年：娛樂導(dǎo)向，帶寬的增加與PC的普及，讓社交網(wǎng)絡(luò)、在線視頻等偏向休閑應(yīng)用的平臺(tái)不斷冒頭，這又反過來推動(dòng)了用戶的依賴性，互聯(lián)網(wǎng)開始融入大眾社會(huì)，進(jìn)而演變成為一種生活方式。

2010年：無線導(dǎo)向，智能手機(jī)、傳感器及GPS技術(shù)讓用戶坐標(biāo)由二維升至三維，于是計(jì)算轉(zhuǎn)移、場景裂變，互聯(lián)網(wǎng)公司將業(yè)務(wù)往手機(jī)屏幕上搬遷，亦在客觀上起到了協(xié)力教育用戶的作用，從此，使用互聯(lián)網(wǎng)不需要任何「能力」。

2015年：改造導(dǎo)向，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的弊端因?yàn)橛辛烁玫膮⒄障禂?shù)而被前所未有的曝光出來，根據(jù)行業(yè)的不同，互聯(lián)網(wǎng)的改造進(jìn)度也會(huì)顯出差異，既有衣食住行這樣高效改造的，也有金融、醫(yī)療和教育這樣滯后性依然存在的。

這四個(gè)階段，前一次都構(gòu)成了后一次的基礎(chǔ)，發(fā)展趨勢不會(huì)出現(xiàn)逆向的現(xiàn)象，這也是指導(dǎo)我在經(jīng)緯中國做出投資決策的一項(xiàng)原則。

比如工具導(dǎo)向決定了互聯(lián)網(wǎng)一定是把低效往高效去驅(qū)動(dòng)的，后面無論怎樣變化，都會(huì)符合最前面的這個(gè)基礎(chǔ)方向。

而且我們覺得中國傳統(tǒng)行業(yè)的改造剛剛開始，企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療、金融投資的熱度，都是在這個(gè)方向下產(chǎn)生的。

未來三到五年，在企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療這塊將會(huì)出現(xiàn)一些大企業(yè)，發(fā)展時(shí)間不會(huì)像陌陌、滴滴快的、微店、餓了么這種兩三年變成大體量的公司，還需要更多時(shí)間醞釀，2020年之前肯定會(huì)看到一些優(yōu)質(zhì)的獨(dú)角獸公司崛起，而且這個(gè)市場不會(huì)像To C 只有一兩家，可能會(huì)更多。

以前的企業(yè)服務(wù)軟件多來自于國外，花銷巨大，但現(xiàn)在中國崛起的公司，無論在技術(shù)還是價(jià)格上都更具有優(yōu)勢，這塊市場有非常大的潛力。

企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)通過攫取「高含金量」的用戶和技術(shù)上構(gòu)建壁壘，獲得更多競爭優(yōu)勢。

而中國醫(yī)療類行業(yè)至少會(huì)涌現(xiàn)出三到五家市值超過百億美金的大獨(dú)角獸公司。

這條賽道細(xì)分為四條，分別是垂直醫(yī)療、SAAS+交易平臺(tái)、醫(yī)保服務(wù)和醫(yī)療大數(shù)據(jù)，它們的共同特征是都非常容易從技術(shù)端突破。

目前，我也看過很多聚焦醫(yī)療器械類的創(chuàng)業(yè)公司，一個(gè)常見問題是它們瞄準(zhǔn)的單品市場并不大，這會(huì)導(dǎo)致天花板很低，我還是建議在跨界和互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成里，創(chuàng)始人一定要想清楚怎樣抓到最大的市場，或者成為平臺(tái)型公司，這很關(guān)鍵。

當(dāng)然，移動(dòng)式VR可能是大技術(shù)公司的戰(zhàn)場。

游戲內(nèi)容、場景應(yīng)用，和電子商務(wù)的結(jié)合、娛樂消費(fèi)等方面，中國有非常多的場景需要大量的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司思考，我們也會(huì)更關(guān)注這一塊。

O2O的未來在場景化應(yīng)用O2O現(xiàn)在變成了一個(gè)「有一些微妙」的詞語，我的心情也有一點(diǎn)復(fù)雜。

為什么O2O現(xiàn)在死得這么多？因?yàn)樵跓徨X的鼓勵(lì)下，很多違背規(guī)律的事情發(fā)生了。

比如一些上門服務(wù)，本來集中化的服務(wù)是最高效的，但是現(xiàn)在你要一個(gè)人從西三環(huán)趕到東三環(huán)，去做一個(gè)訂單，這種業(yè)務(wù)除了補(bǔ)貼之外沒有任何支點(diǎn)。

即便如此，我們對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)優(yōu)化和改造傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)的投資方向還是很看好，就像今天我們還在關(guān)注社交，雖然有了微信、陌陌。

可是每3~5年用戶的改變會(huì)帶動(dòng)技術(shù)的改變，這些都會(huì)帶來新的形態(tài)，尤其一些敏銳的創(chuàng)業(yè)者能夠洞悉90、95后的用戶習(xí)慣。

當(dāng)你面對自己的生活場景，會(huì)發(fā)現(xiàn)仍有很多的技術(shù)是可以改變的。

例如，外賣盡管解決了很多白領(lǐng)經(jīng)常晚上加班吃飯問題，可這只是一個(gè)環(huán)節(jié)。

比如洗衣服、生活消費(fèi)、出行等都有很多方向可以去思考，即使投資了滴滴快的，我們也仍在思考各種不同場景。

再比如說裝修行業(yè)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)做到的是從想買房子、想裝修，到拿到設(shè)計(jì)藍(lán)圖，在互聯(lián)網(wǎng)上的設(shè)計(jì)師已經(jīng)良好的解決了，從我們投了土巴兔到投做三維引擎的兩家公司就可見。

可是，你的快樂到這里就結(jié)束了。

接下來來的3到6個(gè)月是很痛苦的，比如說設(shè)計(jì)師的顏色跟我說的材料不一樣，自己還要跟工頭在一起。

所以裝修市場需要解決下一步的環(huán)節(jié)，怎么樣可以讓裝修的體驗(yàn)在后面的3到5個(gè)月的感受和感知做的更好，這也就是行業(yè)的改造。

這些場景本身是可通過技術(shù)和移動(dòng)的手段，讓裝修和設(shè)計(jì)師能夠監(jiān)管、指揮工人，從而實(shí)時(shí)跟蹤匯報(bào)進(jìn)展以及材料的匹配。

對于過去那些失敗的O2O案例，各種場景想的僅在于要迅速獲得客戶，而后大量補(bǔ)貼，之后再慢慢地去想提供必需的服務(wù)。

而以后能被大家看中且投資的O2O背后，一定是要被市場剛需的，即在不補(bǔ)貼的前提下也存在大量價(jià)值。

創(chuàng)業(yè)是一件艱難的事情我在對創(chuàng)業(yè)者的觀察上，不僅會(huì)和創(chuàng)業(yè)者聊，也會(huì)了解他的合伙人和員工的看法。

方向差一點(diǎn)沒關(guān)系，但在人的選擇上容不得絲毫摻水，一個(gè)項(xiàng)目的失敗，十有八九是和人有關(guān)。

創(chuàng)業(yè)是艱難的，很多事情創(chuàng)業(yè)者要一開始就明白的，比如你要知道，可能有一天因?yàn)橘Y金緊張，你必須要把跟自己最親近的伙伴開掉，這些惡心的事情是創(chuàng)業(yè)過程里難逃的劫難。

在企業(yè)發(fā)展的道路上，很多時(shí)候大家都想稱王，最后做到NO.1，但是注定只有極少數(shù)的人能做到頂峰。

回到2005、2006年的視頻大戰(zhàn)，土豆優(yōu)酷合并，從幾十家變?yōu)槲辶遥两褚曨l領(lǐng)域仍然有四五家。

中國這些大的平臺(tái)都不太缺錢。

可是我覺得每個(gè)人都要去思考，爭取大市場的目的是什么?資本市場一定會(huì)越來越謹(jǐn)慎、理智，不會(huì)隨便亂花錢。

就算這半年你是第一，意義也并不大，企業(yè)最終還是靠長期運(yùn)營。

那么除了戰(zhàn)斗到最后一刻之外，創(chuàng)業(yè)者有沒有胸懷去放棄一些固有的堅(jiān)持、以個(gè)人的退讓為更好的產(chǎn)品和更遠(yuǎn)大的理想鋪平道路，這關(guān)系到他的理念、胸懷和大局觀。

另外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里沒有那么多的天才，如果創(chuàng)業(yè)者聽不進(jìn)去別人的意見，無論這個(gè)意見是來自VC的還是同事的；以及你可以在聽進(jìn)去、想明白之后繼續(xù)堅(jiān)持自己的看法；只要這個(gè)跡象流露出來，至少我就會(huì)非常謹(jǐn)慎的評判他的項(xiàng)目。

融資是對成長的整體判斷在早期融資的時(shí)候，創(chuàng)始人是否具備清晰的用戶場景思考是非常關(guān)鍵的，投資人會(huì)重點(diǎn)關(guān)注你所看到的痛點(diǎn)是否能夠被你設(shè)計(jì)的場景有效的解決掉。

B和C輪之后，更多強(qiáng)調(diào)的是很強(qiáng)的執(zhí)行跟運(yùn)營能力。

如何通過有效的執(zhí)行和運(yùn)營去獲得規(guī)模化的用戶是這個(gè)階段的重點(diǎn)。

例如運(yùn)營、推廣、聰明的廣告營銷等等都不是隨隨便便就能做到的，它靠的是專業(yè)團(tuán)隊(duì)跟外面服務(wù)團(tuán)隊(duì)的互相配合。

做事情很重要的是你要有對整個(gè)事情有大的前景跟格局觀。

在這個(gè)基礎(chǔ)上對未來一段時(shí)間想達(dá)成的效果和所需的資源做出大致的估計(jì)。

我一般會(huì)問創(chuàng)業(yè)者，你在平均18個(gè)月的時(shí)間長度里需要的資金規(guī)模大概是多少？在這種假設(shè)下，實(shí)際上你大概能估算出你用戶的成長。

包括你對設(shè)備、存儲(chǔ)等硬件的剛性的需求是什么；團(tuán)隊(duì)的增長，應(yīng)該招什么人等事項(xiàng)都可以做出大致規(guī)劃。

當(dāng)然，實(shí)際做的過程里會(huì)出現(xiàn)很多不確定性，所以你可能需要在算出來的所需資金額上乘以1.2。

在這種情況下，你跟投資人就很容易溝通。

投資人會(huì)覺得是靠譜的，你算的越清楚，對投資人就簡單一點(diǎn)。

最不應(yīng)該做的就是經(jīng)常說，我就覺得我公司值十個(gè)億美金，自己就應(yīng)該融一千萬，稀釋10%，然后你問他的時(shí)候，他根本就完全不了解這個(gè)錢，融資是干什么的。

個(gè)別的創(chuàng)業(yè)者和投資人都有一樣的心理，包括內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，普遍彌漫著一種融到錢，好象事情都成功了的心態(tài)，這就需要稍微敲敲警鐘。

創(chuàng)業(yè)是七八年的過程，很多時(shí)候某個(gè)階段的融資，實(shí)際上只是代表那個(gè)時(shí)代的某個(gè)節(jié)點(diǎn)，錢特別多，特別熱而已。

另外，我鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者向投資人提問說：你們的決策方式是怎么樣的？你們的理念是什么？對于不好的VC，他們每個(gè)人回答都是不一樣的，而且這個(gè)是非常典型的。

因?yàn)橥顿Y基金自身的文化是能夠貫穿整個(gè)投資團(tuán)隊(duì)的。