產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代：傳統(tǒng)PK創(chuàng)業(yè)，誰將笑到最后？　　兩個時代更迭——互聯(lián)網(wǎng)B2C模式已成格局，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代到來 　　在過去的6年里，有一非常熱的詞叫“電子商務(wù)”。

2014年后又出現(xiàn)了一個新詞叫“互聯(lián)網(wǎng)+”。

這兩個詞有何區(qū)別呢？電子商務(wù)解決的是B2C和B2B的交易和推廣環(huán)節(jié)，而“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)將互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)應(yīng)用到了各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，本質(zhì)上是一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代。

以阿里、京東等為代表、“個人消費者”為引擎動力的互聯(lián)網(wǎng)B2C模式已成既定格局，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，以企業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)B2B模式將是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最具引力的一個風(fēng)口！　　一種商業(yè)預(yù)見——后5年，B2B生態(tài)創(chuàng)新將是中國“商業(yè)中心”　　最近網(wǎng)上有個帖子非常熱，是討論農(nóng)業(yè)B2B的，叫做“一畝田的騙局”，交易額3000億，估值100億美金。

我們姑且不討論這個事情的真?zhèn)危瑔螐拿襟w討論該話題的熱度來看已然是B2B領(lǐng)域可能的老大了。

個人認(rèn)為，從做企業(yè)的角度出發(fā)，B2B產(chǎn)業(yè)的生態(tài)創(chuàng)新是未來5年中國商業(yè)的中心，就像上一個周期中B2C的阿里巴巴和京東一樣。

這是我們?yōu)槭裁匆タ碆2B產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的核心原因。

　　三個創(chuàng)業(yè)問題——誰去創(chuàng)業(yè)？誰值得尊重？誰是商業(yè)創(chuàng)新的主體？　　未來5年，商業(yè)創(chuàng)新將是我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的新常態(tài)，大家如何去看待創(chuàng)新呢？政府鼓勵大家積極創(chuàng)新，創(chuàng)造出更多的優(yōu)秀企業(yè)，增強國家實力，改善民生。

我認(rèn)為在政策環(huán)境利好的“天時”下，缺乏產(chǎn)業(yè)資源基礎(chǔ)的“地利”及閱歷尚淺的“人和”，使大眾創(chuàng)業(yè)之路飄渺而坎坷。

歷史證明，創(chuàng)新的最終勝出者往往是各個階層精英的少數(shù)派行動。

　　那么誰去創(chuàng)業(yè)呢？傳統(tǒng)的企業(yè)家，大企業(yè)高管，有賭徒心態(tài)的創(chuàng)業(yè)家們，還是有錢的富二代們？不同的人，商業(yè)創(chuàng)新的心態(tài)是不同的。

　　傳統(tǒng)企業(yè)家商業(yè)創(chuàng)新是尋找新出路，因為，商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，不創(chuàng)新企業(yè)未來就很危險，很可能會死掉，所以不得不去創(chuàng)新。

我們也把他們叫做“被創(chuàng)新”。

前段時間看到品途講的柳傳志、張瑞敏、王石幾個傳統(tǒng)大佬們?nèi)绾斡卯a(chǎn)業(yè)、資本和互聯(lián)網(wǎng)思維去革命，很有啟發(fā)。

　　大企業(yè)高管創(chuàng)業(yè)成功者寥寥。

中產(chǎn)階級往往有錢好事，找點成就感，我覺得這樣很危險。

在過去的6年時間里，互聯(lián)網(wǎng)的高管創(chuàng)業(yè)者們基本全軍覆沒，以凡客的陳年為代表。

為什么？不接地氣，理想化、官僚化、管理化，各種原因都有。

在大企業(yè)工作和從0到1有非常大的不同，這個是大企業(yè)學(xué)不會的。

我沒有經(jīng)歷過從0到1的創(chuàng)業(yè)，但是我經(jīng)過從1到10的過程，很痛苦，完全不是在大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)能解決的。

富二代創(chuàng)業(yè)是做投資，做著玩，玩的資源和項目和關(guān)系人脈，不做重點關(guān)注。

　　創(chuàng)業(yè)家們非常值得我們尊重，他們是中國經(jīng)濟的未來。

而有生命力的創(chuàng)業(yè)者才是商業(yè)創(chuàng)新的未來，所以，商業(yè)創(chuàng)新的主體是傳統(tǒng)的企業(yè)家們和有賭徒心態(tài)的創(chuàng)業(yè)者們！　　一場PK——傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團隊的對決，誰能笑到最后？　　不管傳統(tǒng)企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)團隊想要在這場PK中完勝，都需要去尋找產(chǎn)業(yè)贏利點，塑造新的商業(yè)模式，打造團隊和能力。

　　第一、一種思維——理解B2B商業(yè)生態(tài)的核心要點　　什么是B2B產(chǎn)業(yè)模式呢？平臺B2B戰(zhàn)略包括云計算等在內(nèi)的云層、解決交易的網(wǎng)層和運營服務(wù)的端層所構(gòu)成。

平臺B2B的模式一般來說會通過金融服務(wù)、交易便利性、物流服務(wù)、平臺增值服務(wù)等平臺價值，集合平臺交易合作伙伴，構(gòu)造出不同于產(chǎn)業(yè)價值鏈的交易模式，平臺B2B具有交易規(guī)模大、生態(tài)主體多、主體多贏的生態(tài)特性。

因此，當(dāng)成功的平臺戰(zhàn)略在細分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域落地，會產(chǎn)生出極大的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)。

這些模式重塑會帶來流通效率的極大提高和金融革命。

B2B平臺生態(tài)戰(zhàn)略會發(fā)生細分的垂直產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，比如，汽車、原材料、農(nóng)業(yè)、生鮮等。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思維是依靠規(guī)模化生產(chǎn)制造產(chǎn)品，通過多通路結(jié)構(gòu)和廣告媒體觸達消費者，通過物流和配送將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給消費者手中。

品牌和制造企業(yè)的角色是創(chuàng)造產(chǎn)品的價值，而渠道企業(yè)和媒體負責(zé)將價值傳遞給消費者，物流和配送起到了保障的角色。

在這一過程中，產(chǎn)品價值是逐級傳遞和分配，品牌企業(yè)和渠道企業(yè)在品牌產(chǎn)品和渠道規(guī)模的實力之間進行博弈，實力強弱決定了品牌和渠道的話語權(quán)和定價權(quán)。

　　品牌的生意增長是推動式的，即品牌為了擴大生意規(guī)模，需要自建或增加代理商的數(shù)量，獲得更多的渠道觸點；同時，要增加廣告擴大品牌曝光；還要投資建廠擴大產(chǎn)能。

所以，品牌商企業(yè)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的最終推動者，其生意增長的路徑是多點式規(guī)模突破，所以，一個品牌企業(yè)成長往往需要5-10年時間才能塑造。

生產(chǎn)制造規(guī)模化、品牌價值和差異化、渠道數(shù)量規(guī)模化和終端化是傳統(tǒng)企業(yè)的典型商業(yè)特征。

　　B2B平臺思維是單點規(guī)模突破的模式，B2B是通過獲取終端用戶和流量的黏性，反向整合上游的供應(yīng)鏈產(chǎn)品，并通過對供需雙方的買賣訂單和數(shù)據(jù)的把控，整合提供金融、物流和其他增值服務(wù)給B2B平臺的參與方，所以，B2B平臺的盈利方式包括：平臺交易傭金、廣告費、金融、會員費用、數(shù)據(jù)、技術(shù)服務(wù)、物流服務(wù)等其他增值服務(wù)費用。

　　平臺企業(yè)的價值呈現(xiàn)出了幾何倍數(shù)的差異，服務(wù)的平臺參與方的數(shù)量級只有達到一定的數(shù)量級平臺企業(yè)才能生存下來，而平臺參與數(shù)量級越大，平臺主體的價值越大。

而平臺服務(wù)者對于參與的企業(yè)存在的價值，首先體現(xiàn)在其能夠?qū)τ诤诵挠脩粲休^強的黏性，黏性或者是信息服務(wù)，也可能是交易的撮合等。

吸引企業(yè)加入平臺的手段有很多種，往往用免費、優(yōu)惠等形式養(yǎng)成首次的用戶使用習(xí)慣，之后不斷強化，從而形成持續(xù)的用戶流量入口。

為了保證用戶的長期黏性和滿意度，平臺企業(yè)還會提供金融、物流、信息等其他增值服務(wù)強化平臺的黏性。

所以，用戶規(guī)模、平臺參與多主體、流量生態(tài)體系是平臺企業(yè)的典型商業(yè)特征。

　　第二、六個機會——抓住可選擇的商業(yè)創(chuàng)新模式　　這里重點講關(guān)于商業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，創(chuàng)業(yè)者要加速，傳統(tǒng)的企業(yè)家們在覺醒，創(chuàng)業(yè)者要把點做透，因為傳統(tǒng)企業(yè)老板喜歡鋪攤子，鋪攤子的問題是大而全。

　　在這場創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)企業(yè)的PK中，從資本、模式、流量、資源、團隊、金融、消費者服務(wù)等多個角度，來看，傳統(tǒng)企業(yè)的資源優(yōu)勢和資金實力還是比較雄厚，但是，傳統(tǒng)企比較自負，固執(zhí)，缺少迭代思維和學(xué)習(xí)能力，比較相信過去的成功經(jīng)驗。

創(chuàng)業(yè)團隊用于改變自我，不斷革命，模式和團隊的速度都會比快速優(yōu)化，而且傳統(tǒng)企業(yè)有太多重資產(chǎn)的顧慮，而創(chuàng)業(yè)團隊沒有，光腳不怕穿鞋的。

所以，這場戰(zhàn)役我認(rèn)為最終誰笑到最后尚不能過早下結(jié)論。

　　傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團隊都有的創(chuàng)新模式機會包括：　　1、塑造平臺企業(yè)，適用于產(chǎn)業(yè)的大生態(tài)企業(yè)。

　　2、成為管道企業(yè)，適用于垂直品類的價值傳遞企業(yè)，類似新經(jīng)銷商。

　　3、成為族群企業(yè)，適用于有粉絲和客戶觸點的終端企業(yè)。

　　4、成為寄生企業(yè)，適用于有專業(yè)和執(zhí)行團隊的服務(wù)企業(yè)，代運營。

　　5、專注產(chǎn)品制造，適用于工廠和品牌制造企業(yè)。

　　6、專注基礎(chǔ)設(shè)施，數(shù)據(jù)、云計算的云服務(wù)企業(yè)。

　　第三、兩點忠告——管理好創(chuàng)新和構(gòu)建團隊能力　　對于創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)企業(yè)的兩點忠告：　　1、不要貪大求全　　創(chuàng)業(yè)團隊習(xí)慣性的要干大平臺，這是最容易走進的誤區(qū)，即使是大平臺也不是從房頂蓋起，而是從地基做起，創(chuàng)業(yè)團隊最常犯的錯誤是從房頂蓋起，做大平臺。

　　2、抓住產(chǎn)業(yè)痛點　　這一點尤其是針對的傳統(tǒng)企業(yè)，要找到產(chǎn)業(yè)的痛點，盡快徹底的想辦法解決掉，傳統(tǒng)企業(yè)不要啥都干啥都不精，因為面臨的是很多價值鏈點上強大的抓住的創(chuàng)業(yè)團隊。

　　對于創(chuàng)業(yè)團隊和傳統(tǒng)企業(yè)來說，如何構(gòu)建自身的能力，商業(yè)創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要合理的商業(yè)模式，靠譜的運營體系規(guī)劃和運營團隊，而這些恰恰是兩者自身無力構(gòu)建的。

比如，傳統(tǒng)企業(yè)需要以開發(fā)的心態(tài)，積極擁抱傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴。

而創(chuàng)業(yè)團隊則需要快速補充能力的短板，今天我們能看到一個創(chuàng)業(yè)團隊很難在2年內(nèi)同時搞定商業(yè)模式、系統(tǒng)數(shù)據(jù)和金融服務(wù)等多個環(huán)節(jié)，所以，投資人給的資本中，我們要選擇自己最擅長成功概率最大的環(huán)節(jié)，把這個環(huán)節(jié)搞透。

如果達到這個效果，創(chuàng)業(yè)就已經(jīng)成功一半了。

　　關(guān)于B2B生態(tài)的商業(yè)模式搶奪——集中在產(chǎn)業(yè)資源、用戶和能力三個維度上，我會在后續(xù)文章中，詳細剖析傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的這三大戰(zhàn)役。