11年前，我聽我一個臺灣的同學，講過一個臺北小黃鴨的故事。

臺北101大廈附近有一條非常擁堵的高速公路。

一批小黃鴨想跨越高速公路到達彼岸，其中的大部分看到這個車水馬龍的場景就被震呆了，連想過去的念頭都沒有。

有一部分開始過馬路，但是過著過著有一些小黃鴨被車撞死了，其他小黃鴨被嚇到了，幾乎都撤了回來。

只有一只小黃鴨艱難地到達了馬路對面，這就是我們創業的成功者。

有些人就問這個成功的小黃鴨，你能不能再把剛才這個過程再演示一遍？小黃鴨說，打死我100遍我也過不去了。

創業的過程，是一場充滿著艱辛和偶然性的旅行。

作為一個老創業人，假設我說的十句話里，有一句話能給大家帶來一點點的收獲和借鑒作用，我心里都是非常高興的。

什么是“1”？從0到1基本上是創業初期的代名詞。

從0開始邁出第一步，然后從1走向未來。

什么叫“1”？1可大可小，我把1界定成四件事：第一，取得了一個比較大的用戶或客戶入口。

第二，有了一個可復制的、有規模的商業模式。

第三，有一個大家都共同認同的品牌，同時這個品牌等于這個類別的品牌。

好比一說起字典，大家都會想起《新華字典》。

《新華字典》是一個品牌，字典是一個類別，但是大家把這個品牌等同于類別。

就像一說起吉普車，大家就想起吉普一樣，品牌和類別已經完全等同了。

寶寶樹也是一樣，一說起孕育、說起母嬰，大家都會想起寶寶樹。

第四，有了一個具有優秀的文化和價值觀，特別經得起折磨和擊打的團隊。

達到這四個標準，就基本上可以說實現了從0到1的轉變。

在這個過程的每個階段，都要狂熱地、病態地打破自己的昨天，塑造自己的明天。

如何做到“1”？以百米賽跑的速度跑馬拉松最近中國充斥了快公司的故事，我一點都不反對快公司。

但我覺得所有的快公司都需要用剛才的四條標準衡量一下。

第一，一家快公司能否迅速取得一個比較大的用戶或客戶入口？比較難，但也有可能。

第二，一家快公司能否做成一個有邏輯、有規模、可擴展的商業模式？這個事情難度就很大了，可能性非常小。

第三，一家快公司能否做到自己的品牌等同于類別？基本沒有可能。

第四，一家快公司可不可能練出一個特別能擊打、有價值觀的團隊？基本也不可能。

從邏輯上來講，這四件事同時迸發的可能性是非常小的，基本不可能。

寶寶樹在11年前進入這個戰場的時候，我們跟競爭對手說，這個賽場沒有10年的時間，沒有幾千人進進出出，壓根看不出輸贏。

在創業的道路上，根本就沒有捷徑。

這世界上，只有一幫苦逼在以百米沖刺的速度永無止境地跑著馬拉松，這就是創業者。

實現商業模式和產品的統一好的商業模式一定是好的產品，好的產品一定同時是好的商業模式。

好的產品沒有商業模式的，最后根本就活不下來，好的商業模式如果不是好產品，最后就直接變成莆田系了。

在寶寶樹早年的時候，想做產品和想做收入的兩幫人，各執其詞，爭執不下。

這兩波人后來視同水火，因為他們把一對本身不是矛盾的東西，完完全全割裂開來，讓它成了矛盾。

我曾經跟谷歌的創始團隊聊過，問他們怎么看待產品和收入之間的矛盾。

對方是以嘲笑的感覺來回答這個問題的。

他說谷歌就是一個印錢的機器，每產生出來1000個瀏覽，掙的錢超過競爭對手3倍以上。

谷歌的創始人說，谷歌成功的關鍵就是掙錢的效率比別人高好多倍。

當你擁有一臺掙錢的機器時候，你才能夠把產品做的更好，才能更好地實現你的夢想，這兩件事情一點都不矛盾。

打穿自己和用戶之間的墻一家公司依賴什么，其實就是你做事的基因。

互聯網的精髓就是打碎我們跟用戶之間的墻，有時候那個墻不那么厚，就跟窗戶紙一樣。

如果你不能捅破那層窗戶紙，而只是想著利用資源、打通關系，想著做點弊、讓別人給你刷點流量，那么最后一定是徒勞的。

要努力地去琢磨用戶心態，用互聯網精神打穿自己和用戶之間的墻，讓你的團隊緊緊地圍繞著自己的使命，把效率做到最高。

這時候，就會發現你的競爭對手多么不堪一擊。

心要仁慈，刀要快在企業發展的每個階段，所面臨的問題和挑戰是不一樣的，這就形成了新人和老人怎么用的問題。

在一個快速行進的公司里，無論老人和新人是什么比例，至少要做到老人和新人都要有機會。

對于一些老人來說，如果他不能前進，能夠做到安居樂業也可以。

但是如果他既不成長，又不安居樂業，那就要做到：心要仁慈，刀要快。

這句話是阿里巴巴發明的，但是也反映了寶寶樹11年的路。

清朝的時候，在砍頭前很多人都會賄賂刀斧手。

這樣刀斧手就會一刀下去干脆利落地把罪犯處決，要不然太痛苦了。

心要仁慈，刀不快，那就是沒有被賄賂的刀斧手，砍了10刀腦袋都沒有掉下去，后患無窮。

心不仁慈，刀很快，也會很慘，說明這家公司是個邪惡的公司，只根據業績砍人，一點情面都不講。

心要仁慈，但同時落刀一定要快，這才是一家優秀公司的正確做法。

曾擔任過GE公司公司CEO的杰克·韋爾奇說，如果當一個人到了中年之后，還沒有被告知自己的弱點，反而在某一天因為節約成本的原因被裁掉了，這是最不公平，最不應當做的事情。

就是因為這個公司太仁慈了，他連出去找工作、提升自我的可能性和機會都沒有。

構建生態，實現從“1”到“100”一家公司有價值，是因為它能夠建立起自己的生態。

單打獨斗的年代已經過去了，打群架才是今天商業世界中的唯一選擇。

在創業的任何階段，都要想清楚誰是你的朋友，誰是你的敵人。

要最大化你的朋友圈，最小化你的競爭對手圈。

三年之前，寶寶樹還是一個純社區，我發現了用戶有四個需求，我們滿足了三個：媽媽們來到寶寶樹，可以來學習知識，可以來交流和交友，也可以記錄孩子每天的成長。

第四個是電商方面的需求。

對于這方面的需求是否要滿足，我非常遲疑。

因為我擔心一旦加入電商的因子，可能會改變我們的社區屬性。

直到兩三年前，很多85后小朋友們說他們要在幾年之內要做一個幾十億美金的垂直母嬰電商公司。

他們說寶寶樹的社區模式能量不夠高，只有做電商賣東西才會有足夠高的能量。

在這種情況下，我們做了一個艱難、艱難又艱難的決定，決定進入電商。

三年過去了，寶寶樹電商是不是做起來了，是一個有待判斷的事實，我只能說我們沒有輸。

但三年前的那些85后小伙伴們都輸掉了，既沒有優秀的團隊，也違反了這個賽道上的一些基本定律。

這個時候，我們引入了阿里的投資。

因為賣紙尿褲、賣奶粉、賣玩具，這些在其他平臺上可以買到的東西，阿里會比我們做的更好。

但是阿里不知道怎樣給新生兒量身定制一款衣物量級、醫療量級的紙尿褲，阿里不知道把玩具做得孩子又愿意用、又愿意玩。

所以阿里能做的更好的事情，我們會讓阿里來做。

阿里可能做不好的事情，我們來做。

就像打群架一樣，棍棒的事情讓馬云來做，小刀、小匕首、小棍子等凌厲的事情我們自己來做。

三年前，我們決定單打獨斗地挑戰我們的競爭對手，三年后我們決定進入群架的行列，因為三年前的那個局勢在今天的中國，已經都沒有了。

小結創業對于一個人來說，不是50%的生命，而是100%的人生。

一旦走上這條路，你的犧牲甚至不是個人的犧牲，而是全家的犧牲。

只有全家投入這個無止境的事業，才能把這個事情做到淋漓盡致。

即使做到淋漓盡致，你仍然有可能是那些被嚇退的臺北小黃鴨，或者是走到一半半途而廢的小黃鴨。

即使你成為了僥幸通過的小黃鴨，那么通過之后可能再也玩不了第二遍了。

所以一定要搞清楚自己創業的初心。

只有堅持初心，才能在創業這條路上10年、20年地持續地堅持下去。