“我曾經干過傻事，安裝監控，實況轉播每個企業的運營狀況，包括人流，當時我覺得很興奮，但是發現你看到又怎么樣？解決不了問題。

”五星控股集團董事長汪建國告訴億歐。

“消費者的個性化的需求，未來的組織形式一定是小規模化的，你想搞個商業帝國做成大的企業，我可能是分布式的，適應多元化的需求，就有可能創造好多新的物種、新的模式，我們集團做得事情就是服務于他們，制造好的土壤，平時就是一手拿著水壺，一手拿著肥料，看到你缺水了澆水，看著不行了就施肥。

整個機制也比較簡單，跑到前面給的資源就多；在前面跑的就給你加油，跑到后面就拖你，長期拖不動就讓你自生自滅，實際上是這種方法把這個企業運營起來，而不是我一個人的指揮。

”這段話汪建國道出了他對不同商業領域、不同細分市場、不同商業模式的不同公司的相同管理方法的縮影。

他稱之為五星之道，道在五新”，創業家的使命是創造，是責任。

汪建國是重新創業、二次創業、連環創業，他在創造新的模式、新的品牌、新的平臺、新的物種、新的動能。

汪建國與他的獨角獸們：孩子王和匯通達3月23日，科技部發布了2018中國獨角獸企業榜單，今年上榜企業一共164家，江蘇省一共7家，五星控股有2家——孩子王和匯通達。

這是過去幾天五星控股最熱鬧的事情，也是汪建國掛在嘴邊提起最多的兩個品牌名字。

但這不是汪建國創造所有品牌的順序，比匯通達早的還有一家企業叫好享家。

“還有1家企業叫好享家，現在可能是準獨角獸企業，明年有可能有希望進入2019年新的榜單里面。

”2018年，五星控股的計劃是實現8億人民幣利潤，收入同比增幅60%；到2020年，實現銷售規模1000億人民幣，市值1000億人民幣，實現20億人民幣利潤，打造兩個產業基金；培育3家上市公司，3家估值5億美元的準獨角獸企業。

按照現在來看計劃是靠譜的，主要壓力在于好享家三年內估值翻翻并能上市。

截至目前，五星控股公布的數據為：孩子王累計融資3億美元，估值超過140億人民幣，2016年掛牌新三板；匯通達累積融資18億人民幣，估計超過100億人民幣；好享家累計融資9.5億人民幣，估計超過20億人民幣。

汪建國與他的五星：從五星電器到五星控股汪建國的開場白確實謙虛溫和的，“我是五星電器的總裁，五星電器在座的各位不是太了解，家電連鎖行業是第三位，排名在蘇寧和國美之后，2009年把這個公司賣給美國的百思買，當時賣的是“糊里糊涂”，后來投資界都說賣的很好，賣的對，現在看起來還是對的，有得有失，不賣五星電器，可能還在五星電器打仗，不可能有今天這樣一個新的產業。

”用他在接受《剛正面》采訪時的話來講，人的成長過程中會有瓶頸，企業發展過程當中會有瓶頸，解決瓶頸的唯一方法實際上是放棄。

我的人生是跳躍的，從機關到企業、從國有到民營、從合資公司到創業。

新的拋物線起點低，但是能看到未來，有空間。

實際上，2009年汪建國把五星電器賣掉是人生事業線第一根拋物線的落地，他沒等著拋物線衰落提前賣掉，4億美元足可以讓汪建國退休，但他想第二次創業，在酒店租了三間辦公室，帶了兩個副總裁、兩個秘書、三個司機，就這么開始了。

“賣了公司就復盤，一復盤就發現我們犯了很大的錯誤，戰略落地不到位，丟了幾千萬，盲目擴張丟了幾千萬，用人不當丟了幾千萬，一看錯誤很多。

所以我跟大家講從頭來過怎么樣？從頭來過感覺到還有很多機會。

”汪建國很愛笑，娓娓道來他在五星電器中學到的經驗教訓：盡管這幾年零售、批發分銷、電商都發展很快，但傳統的企業有顯著的計劃經濟色彩，有鮮明的工業經濟思想。

既有的傳統商業都是靠資源，零售是靠好的位置。

南京就是新街口，靠資源并不是真正的做經營。

原來計劃經濟的時候，有好的位置確實就有人去買，像傳統的百貨店，一樓做珠寶，二樓做服裝，三樓做餐飲，它自己并不經營。

當時，我們基本上依靠廠家，廠家主導著零售，特別是家電的連鎖，比如說蘇寧，展臺是廠家做的，促銷是廠家派的，價格是廠家定的，促銷活動是廠家搞的，完全是供應鏈主導的，并不是商業主導的。

做“好位置”的商業在計劃經濟，市場供求緊張的情況下，還是可以生存的；但是隨著市場，特別是互聯網的發展，這種商業受到挑戰，我們感覺到了機會，開始重新創業。

汪建國覺得現在的企業，新時代的企業家，最大的任務應該是創造，要創造一些社會上沒有的東西，要創造一些新的行業需求，要創造新的市場。

“從消費來看，互聯網帶來的最大變化是消費者的變化。

第一方面，消費者因為掌握了信息，變得更加自主、主權，變得更加想參與，消費者需求更加多元化、個性化，在這樣的背景之下，回過頭來看，我們原來在家電領域干了什么事呢？廠家搞的活動強調的是標準化生產、規模化經營，它強調的什么都是復制，只要一個店開出來以后，不停的復制就行了，用了一種工業的思想，流水線作業、規模化生產的思想；現在消費者變了，這個生產方式肯定有問題。

另一方面，看到的是商業的基礎設施變化，原來的商業基礎設施做生意主要靠的是店鋪，靠的是人工，現在商業基礎設施變了，更多的是靠互聯網，現在又講物聯網、云計算、大數據，還有人工智能。

現在商業的基本設施已經變了，原來我們的車子在省道國道跑，現在有高鐵高速公路了，從這個意義上講，要創造新的商業模式。

”2009年，他一邊找公司調查，一邊派團隊考察創業方向，最后定下幾個方向：小孩的生意——每年1786萬新生兒，嬰幼兒用品有巨大市場需求;農民的生意——中國有八億農民，他們的消費潛力釋放帶來的重大商機；有錢人的生意——兩億多中產階級消費升級浪潮下對舒適家居的需求。

汪建國與他的零售品牌生態五星控股的基因擅長做零售，更擅長處理供應商、顧客與商品之間的關系。

在五星控股孵化的一系列準獨角獸以及未來可能獨角獸們在拋物線頂端的滑坡上猛沖，他們是孩子王、匯通達、好享家、阿格拉、創紀云、五星金服、商戶通、全影火柴 、五星創投……第一個是孩子王是母嬰童的大型連鎖品牌，店面基本開在大型商場，類似萬達，一二線市場10萬平方以上的購物中心，100%開在這樣的購物中心，平均面積在4000左右，把小孩吃、穿、用、玩融為一起。

這個理念在2009年創業之初就世界罕見，那時候團隊向全球各地考察產業及零售化做法，發現基本上都是小店，沒有大的，孩子王就開了4000-5000平方米。

事實上，孩子王有兩大頂層設計理念，第一大理念叫從經營商品轉向經營顧客，前面的工業思想也好，計劃經濟也好，做的都是賣商品、賣貨，有的還不賣貨，孩子王不能簡單賣貨，而是經營顧客，這個思想是2009年提出來的，現在看來還是不落后的，因為轉向經營顧客是很難的，顧客怎么分類，跟顧客怎么建立關系，怎么取得顧客信任，怎么讓顧客產生信賴，怎么與顧客產生情感，這是一條主線，做孩子王是這樣的理念。

第二個理念是從滿足需求到創造性需求，原來做生意要什么給什么就行了，但任何的消費者不可能說要智能手機，等消費者要的話喬布斯不可能搞這個手機；就像原來的馬車，要靠消費者要汽車的話，就是要跑得快的馬車。

事實上做生意，企業家要創造，所以說要創造這個市場，創造需求，這可能是我們現代商業非常重要的一個思想。

當然我們也認識到媽媽的群體是個特殊的群體，多數的媽媽并不擁有很多的知識，你說她要什么可能她并不知道，那我們能不能提供一些東西？這是領導需求、領導消費。

孩子王是兩大理念，這叫一站式服務，盡可能你到這個店里面把吃、穿、玩的全部一網打盡，單品是4萬個SKU，百貨店大人有的小孩基本上有，2009年做這些都是有挑戰的。

2009年，2000平方的店很少，都是幾百平方。

為什么要在萬達開這么大的店？王健林親自跟汪建國談這事情，他說就是想干不一樣的店，成功不成功反正不會欠你房租，后來王健林同意了。

實際上當時我的設想并不是店越大越好，只是不想按照原有的零售業、服務業簡單的賣貨，更多的應該是體驗服務、經營顧客。

另外，孩子王的特點是全部是會員制，有沈陽的房地產開發商組隊到孩子王學習，拍照片、錄像，拍照片，并沒有復制成功。

除了大的店面，機制的操作還有人才問題。

當時，孩子王把全球零售做得好的各種要素做到孩子王，比如采購去沃爾瑪選，家樂福的營運強就好好學它，屈臣氏的自由品牌好就把這個選過來，把市場好的做一個組合，會員制運營。

目前孩子王97%的銷售是來自于會員，會員1700萬，在全國18個省105個城市開設，目前北京沒有，北京不是開一個店、兩個店開的做法，北京要開就要5-10個開，現在上海開了7、8家。

最后一點，孩子王重新定義了一線的員工，原來企業的一線員工基本上是銷售員和營業員，現在孩子王6000名一線員工有5000名是育兒師，由國家勞動部頒發，都是婦幼保健院的醫生和高級護士才有的牌照，當時我們感受到這點非常重要，所以我們全部把這些員工要求做培訓，必須拿到牌照，考試很嚴，孩子王還加考，考大數據當中顧客常問的200個問題，考出來以后才能給你上崗、加薪漲工資。

孩子王目前整個總部800多人，大數據的人才將近500人，另外創紀云，也是孩子王孵化出來的新零售解決方案，加上這個就七八百人，實際上不是一個傳統的公司，實際上是一個科技或大數據公司。

提到第二個匯通達，汪建國特別拜托記者關注一下農村市場，他提到農村市場很苦，匯通達把鄉鎮的夫妻老婆店通過信息手段，通過賦能的方法做了一個融合。

所謂信息的手段就把他前端的APP、中端的ERP、后臺的CRP系統，整個系統融合到匯通達的信息系統，再給他賦能，給他方法、培訓、供應鏈服務、金融服務。

振興鄉村也好，精準扶貧也好，作為一個國家級戰略，農村的生產組織，比如說土地承包等等，農村的生產組織有很大的變化，農村的經營組織，特別是商業組織幾十年沒有變，仍然是兩個人一個小店，團隊考察下來多數的店都沒有信息系統，沒有ERP，好多店還是臺賬，還是手工賬，不要說什么客戶資料。

現在匯通達給商戶信息系統，并建立客戶信息，在門店里面有觸摸屏、iPad幫助顧客去互動，線上類似微商城，匯通達提供供應鏈服務。

目前，匯通達在全國18個省份15800個鄉鎮，賦能8萬個小店，做了3萬場互動，4萬場培訓，銷售總額200多億，這個方法本質上來說還是用共享經濟的思想。

第三個是好享家圍繞著消費升級，圍繞著家庭的中央空調、地暖、水設備、暖氣，水的設備、新風系統、智能系統做集成供應商，單個的賣中央空調的有，但是做集成設備的基本上沒有。

好享家后來定位為舒適智能家居，舒適是圍繞溫度、空氣、水，這是基層服務。

傳統家電賣小空調可以，賣中央空調就麻煩了，賣地暖就麻煩了，要設計、安裝做不了，家裝公司把閥門搞壞了也不行，空氣現在很多人用新風感覺還是很舒適的，這些事情還是消費升級帶來了商機，目前全國現在是600多個店，也是共享經濟的思想，控股了600個店，掌握供應鏈、信息化、金融服務，去年中美綠色基金投資了8個億人民幣。

第四個阿格拉，原來的電視購物提供供應鏈服務，現在定義為視頻購物提供供應鏈服務。

原來為電視臺，雖然電視臺的廣告策劃做得非常好，在電視購物過程當中它的供應鏈，從上面的采購到銷售這方面，專業性方面還不是那么完整，阿格拉提供擅長的家電、手機為電視臺提供服務，同時為今日頭條、抖音新的內容提供銷售服務，用戶在社交內容過程當中也有交易，2017年年營收30億人民幣。

第五個創紀云，新零售的解決方案，根據孩子王這幾年在零售當中做了探索以后，確實零售需要一個系統，不僅僅是ERP，它為中國的新零售提供解決方案，目前大概服務了100多個零售企業。

…………五星控股旗下還有多個孵化品牌，比如五星創投等，當問到五星的持續創新法時，汪建國認為；大前提是消費者和零售基礎設施變了，之前簡單的線下售貨方式肯定行不通。

銷售變成了一個不是簡單的嫁接，而是需要產生化學反應；在這個基礎上選對孩子、農民、中產等人群，為平臺提供供應鏈解決方案，做別人沒做且不敢做的市場，后來就是賦能這個產業。

適當的時候可以選擇共享資源，整合發展。

在現在社會，特別隨著信息社會革命，資源在流動的，企業發展不再僅僅靠自己擁有的資源，以前是有多大的能力辦多大的事，現在這個觀念顛覆了，企業的發展取得于你能不能整合更多的社會資源，尤其是閑散資源來發展。

未來3-5年五星控股的藍圖是：創造3-5個中國領先商業品牌、打造2-3個上市公司、培養一批優秀創業家；而汪建國的角色更像是創業導師，一手拿著水壺，一手拿著肥料，缺水了澆水，沒勁了施肥。