心得一：眼高手低早期千萬不要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。

一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰(zhàn)略，更不用談一個復(fù)雜完整的商業(yè)模式。

不要指望一步到位。

要捏軟柿子、要落地、不要空轉(zhuǎn)，虛的實(shí)了做。

最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實(shí)地從非常小的點(diǎn)切入。

我剛到阿里，我和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進(jìn)去就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。

所以，你光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會談，這是幾個精英在一起經(jīng)常會發(fā)生的事情，等做了兩年，最后發(fā)現(xiàn)做出來的不是你想要做的事情。

當(dāng)然，如果你太偏向于執(zhí)行力，做了兩年，你會發(fā)現(xiàn)有人跑到你前面去了，你也就沒有機(jī)會了。

這是兩個很常見的事情。

 具體來講，在 0 - 0.1 階段，不要追求干凈漂亮清楚，在這個階段，戰(zhàn)略是講不清楚的，更不用說業(yè)務(wù)模式和收入模式，這是一個逐步磨的過程，要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一開始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因?yàn)槟愠闪藙e人的樣板。

 這是很重要的一點(diǎn)，一開始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。

我補(bǔ)充一點(diǎn)，大家融資的時(shí)候經(jīng)常聽到一句話，「你要和 VC 在電梯兩分鐘講清楚你的產(chǎn)品」，這是扯淡的。

但是在你 A 輪的時(shí)候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價(jià)值在哪里，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。

想的時(shí)候不妨大一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn)，做的時(shí)候不妨小一點(diǎn)、準(zhǔn)一點(diǎn)，你才有機(jī)會攻下第一個山頭，才有機(jī)會攻下一個。

 心得二：試錯一定要基于愿景這個階段一定不是盲目試錯。

絕大部分跟風(fēng)的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。

這個階段的試錯，是通過實(shí)踐對未來的假設(shè)（Vision）進(jìn)行不斷的試驗(yàn)和調(diào)整。

直到找到未來在今天的“映射點(diǎn)”，從這個點(diǎn)切入，最有可能演化到未來。

這個聚焦的過程。

你一定要有一個 Vision 作為試錯的前提，否則你試了也白適。

只有基于某個基礎(chǔ)去測試，你才有迭代的路線和方向。

如果沒有這個作為前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來，死了也是冤枉，確實(shí)做了很多無用功。

 試錯是為了找到未來在今天的映射點(diǎn)，這個點(diǎn)才能帶你走向未來。

用一個專業(yè)的詞，就是有紀(jì)律性、目的性的試錯，知道結(jié)果和目標(biāo)，這是 Vision（愿景）到 Action（行動）的關(guān)系。

一方面要快速行動，但是背后有非常清晰的 Vision 。

在這個過程中，很重要的一點(diǎn)是：如何擁有 Vision ？其實(shí)，尋找 Vision 的動作本身就能夠給你帶來 Vision ，你天天看未來，看過了就會比別人好，這不是誰天生就會過的，而是一個過程。

心得三：懸崖邊的狂歡和一個創(chuàng)業(yè)者討論的時(shí)候，他不斷重復(fù)：“我們只有三個月的時(shí)間了。

”我突然發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在哪里。

一個公司如果以三個月或三個星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導(dǎo)致公司整體很焦慮。

創(chuàng)業(yè)公司緊迫感是要有的，但是不能彌漫到組織的每個環(huán)節(jié)，不然就沒有創(chuàng)新的空間。

CEO 即使沒有辦法也要擔(dān)著這個壓力，即使沒有錢了，也要談笑風(fēng)生。

阿里也出現(xiàn)過只有 10 個月的現(xiàn)金流的時(shí)候，也是到了最后兩三月才看到現(xiàn)金流的增加。

那么，你最后是靠什么闖過去的？其實(shí)就是信不信的問題，阿里后來有一句土話叫做“相信相信的力量”。

你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。

2012 年是淘寶開始討論第三個階段戰(zhàn)略升級的時(shí)候，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最后結(jié)束的時(shí)候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說：“ Vision（愿景）是拿來挑戰(zhàn)的，不是拿來證明的。

” Vision 是需要相信的，相信的人才會做，做后才能證明是對的。

你不信，Vision 就不會成。

在公司早期，無論找員工還是合作伙伴，你會發(fā)現(xiàn)，能夠跟你團(tuán)結(jié)在一起的都是無產(chǎn)階級，都是一無所有的人，因?yàn)闆]有，才會想一起去拼命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時(shí)候，馬云也出面了，至少聊了四年，對方才覺得可以到淘寶開個店試下，前期根本不信。

早期你沒有辦法借誰的力，生態(tài)的早期就是沒有積累的人因?yàn)橄嘈殴餐?Vision 才走到一起的。

 你如果沒有激情，走不遠(yuǎn)，沒有激情的團(tuán)隊(duì)你扛不過那么多坎。

這個事情如果你做得沒有樂趣，你也做不下來。

阿里云從 09 年開始，Vision 很清楚，來的人都是信的，但是每年都會送走一批人，就是打殘的，然后再引進(jìn)一批人進(jìn)來，一批批人往前拱。

你如果沒有這樣的 enjoy（享受）的感覺，堅(jiān)持不了很久。

心得四：自信和自疑創(chuàng)始人經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)之間，有時(shí)候覺得自己是對的，有時(shí)候覺得自己想的全錯了。

萬一把公司帶到坑里怎么辦？什么時(shí)候該民主？什么時(shí)候該獨(dú)斷？堅(jiān)持還是放棄？中間肯定有運(yùn)氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過程。

最難過的坎就是這個坎：極端的孤獨(dú)、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。

 如何克服？如何提高心力？如何保持適度自我懷疑下的自信？這兩年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統(tǒng)結(jié)合越來越緊密，有的人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng)，有的人互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng)，有的人懂平臺思維但不懂商業(yè)，有的人懂商業(yè)但不懂平臺思維，在這個過程中間，自己的優(yōu)勢怎么堅(jiān)持，什么時(shí)候去聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團(tuán)隊(duì)的智慧，這是非常考驗(yàn)大家的努力的，但是也要適當(dāng)保持游戲的心態(tài)走過這個過程。

 2012 年，董事會跟馬云談過一個話，就是多年找 CEO ，但是都沒有找到，馬云做著做著就成為一個好的 CEO。

很多時(shí)候想找到好的 CEO ，但還是從相信的人中間走出來。

四個核心決策第一，核心客戶價(jià)值足夠強(qiáng)大、鮮明、容易感知。

這是一個平臺能否起步非常重要的一點(diǎn)；一個平臺你可能有很好的理念，但落足點(diǎn)是你的客戶價(jià)值是否足夠清楚鮮明。

你的理想再好，不會因?yàn)槟闶瞧脚_，就來用你的服務(wù)。

平臺為什么起步難？因?yàn)槟阋闷脚_的原則和打法整合出一個服務(wù)，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。

平臺往往一開始尋找很小的切入點(diǎn)，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因?yàn)樯鐣显瓉斫o他們提供的服務(wù)和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經(jīng)有5、6倍價(jià)值的提升，他們就會來用你，只要有人用你，你就有演化的機(jī)會。

 Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。

正是因?yàn)檫@么一個清楚的用戶訓(xùn)練過程，模型和網(wǎng)絡(luò)才能開始迭代和優(yōu)化。

你想不清你創(chuàng)造的價(jià)值，一切都是空談。

 第二，準(zhǔn)入門檻有多高？服務(wù)的領(lǐng)域不一樣、目標(biāo)不一樣，準(zhǔn)入門檻不一樣。

淘寶選擇了零門檻、誰都可以進(jìn)來的領(lǐng)域，但是平臺治理難度很大，因?yàn)橹荒苁潞笾卫怼?/p>

方向決策難點(diǎn)是選什么都可以，每個方向都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

 第三，信用問題如何解決？一個平臺的價(jià)值就在于信息的對稱和流轉(zhuǎn)效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺。

淘寶早期發(fā)展出的另外一個里程碑發(fā)展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態(tài)發(fā)展最基本的東西。

 只要你建設(shè)平臺，就要回答誰來提供信用。

是賣家自己說，還是你來對大家的信用打標(biāo)？如果是后者，你怎么解決規(guī)模、眾口難調(diào)的問題；如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認(rèn)證賣家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價(jià)，如何避免買家的惡意行為或者個人偏好？怎么篩選出買家的共同行為給賣家？這都是一系列非常復(fù)雜的平臺治理的問題。

第四，基本功能如何滿足？初步的角色分工。

平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點(diǎn)是最關(guān)鍵的功能，從而讓平臺跑起來？這個功能的定義很重要。

 平臺型的企業(yè)沒有 Vision（愿景）是沒有辦法走出來的。

 Vision（愿景）式的動作比靜態(tài)的 Vision更重要。

當(dāng)你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時(shí)候，你要有足夠大的 Vision支撐。

某種意義上，阿里巴巴的特點(diǎn)，在于馬云一開始就定了一個特別廣的 Vision：“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以。

互聯(lián)網(wǎng)不斷在變，商業(yè)不斷在變，每 3、5 年阿里就密集思考未來，從 Vision 的角度去思考事業(yè)夠不夠大。

而我們內(nèi)部幾個人是在不斷做的過程中，明確這個 Vision 要不要去做。