編者按前幾日，創(chuàng)業(yè)家曾發(fā)過一篇名為《“洗腦大師”章燎原》的文章，文章是章燎原認(rèn)為“應(yīng)該如何通過‘洗腦’鍛造一家獨角獸公司”的口述。

文中寫道：章燎原推崇劉邦、朱元璋、毛澤東，他將員工培訓(xùn)稱為洗腦，目的是“要人家信”、“并發(fā)自內(nèi)心地信”。

而今天這篇文章，為你揭開三只松鼠商業(yè)秘密的面紗。

文 | 王亞奇 編輯 | 盧旭成2011年，一本《海底撈你學(xué)不會》風(fēng)靡商界，海底撈式服務(wù)被所有老板膜拜。

2015年，一本《褚橙你也不不會》讓企業(yè)界、創(chuàng)投圈動容，曾是煙草大王的褚時健以75歲高齡再創(chuàng)業(yè)，用工匠精神和工廠化管理制度種出中國最好吃的褚橙，暢銷全國。

今天，我們介紹一家僅用4年時間就賣出59億元堅果的互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌——三只松鼠，不只是因為其增長的爆發(fā)性，還在于它獨特的品牌調(diào)性，讓它在網(wǎng)紅和IP時代存在無限可能：一個充滿了人格力量的IP，除了賣堅果，還可以讓走得更遠(yuǎn)，比如推出100個常溫食品的自有品牌。

不過三只松鼠的創(chuàng)始人章燎原卻告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，“三只松鼠你學(xué)不會”，他并非自負(fù)，而是對所謂成功學(xué)的輕視，他認(rèn)為那些成功學(xué)大師，大多數(shù)都是騙人的，因為他們自己都沒成功過，怎么能教別人成功呢？“如果三只松鼠算成功，就不要看他今天的成績，而要看他過去做了什么。

”創(chuàng)業(yè)家&i黑馬本著傳播創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新知識的精神，無意害人，所以提醒各位創(chuàng)始人看三只松鼠創(chuàng)始人章燎原的口述內(nèi)容，注意以下事項：1、三只松鼠的成功是特定環(huán)境下的產(chǎn)物，不可復(fù)制；2、如果說有什么成功經(jīng)驗，那也是章燎原的，千萬別照搬；3、如果文中有一句話對你有所啟發(fā)，不枉我們的記者和編輯辛苦寫稿、編稿。

口述/三只松鼠創(chuàng)始人 章燎原半年就干掉對手所有東西都可以成為品牌，但不是所有東西都能成為互聯(lián)網(wǎng)品牌。

三只松鼠之所以能成為互聯(lián)網(wǎng)第一堅果品牌，從商業(yè)底層來講，我們吻合了一些趨勢：一是年輕人的購物方式的改變；二是85、90后這代人有消費升級的需求；三是過去網(wǎng)上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。

為什么線下高端堅果沒有品牌，難道人家看不到消費升級嗎？非也。

因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。

堅果是一個粗加工產(chǎn)品，線下渠道鏈太長，經(jīng)銷商、代理商、商超會層層加價，50塊錢的東西，到商超要賣100多塊錢，溢價太多，同質(zhì)化程度又高，自然抑制了商超品牌的發(fā)展。

遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎？不可能。

這就是產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額，而是把路邊攤干掉，變成了一個品牌。

如果非要在加上一個（原因），相對其他食品，堅果標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更適合運輸，更適合在互聯(lián)網(wǎng)賣。

很多人問，三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。

第一，我們有非常正確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強，今天看這就是一個IP。

如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現(xiàn)在高出三分之一。

其次，過去電商商家和傳統(tǒng)企業(yè)通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不愿意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不劃算的。

但事實上，那時候的互聯(lián)網(wǎng)廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。

我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據(jù)住消費者的心智和流量入口的大門。

這些是戰(zhàn)略的成功。

第三，過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創(chuàng)新的潮流，創(chuàng)新情感式營銷，這是戰(zhàn)術(shù)的成功。

傳統(tǒng)企業(yè)的客戶是標(biāo)準(zhǔn)化的，且消費者無法與企業(yè)直接溝通接觸，但是互聯(lián)網(wǎng)使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務(wù)方面更加生動化、個性化。

我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到叫用戶主人，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。

我們通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”，濕紙巾，密封夾、萌版卡套等小玩意，不斷在很多細(xì)節(jié)上超出用戶期待。

我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。

我們當(dāng)時用半年的時間就做到了第一。

競爭關(guān)系看的是一個環(huán)境，世界上沒有絕對的第 一，問題是這場比武的對手是誰。

在創(chuàng)業(yè)之前，我已經(jīng)做了9年的堅果行業(yè)，對這個行業(yè)有著深刻的理解，我把另外一個品牌做到1個多億的時候，它們才做了幾百萬元。

我們?nèi)诹藘奢嗁Y它們才開始第一輪。

一步錯失，步步趕不上。

從戰(zhàn)爭的關(guān)系，當(dāng)時它們?nèi)绻酶嗟腻X來打我，也能把我們消滅掉，但它們沒有這樣做，因為在意股權(quán)。

當(dāng)然它們（當(dāng)時）也看不起我們。

錢是有價的，當(dāng)年我們用1000萬，把競爭對手打得落花流水，任何投資人都出得起，也有巨大回報，但今天它們想打我們一個四五十億體量的企業(yè)，沒有三五十億元是搞不定的，誰會給你出這個錢？壁壘就形成了。

所以，真正的競爭對手不是你現(xiàn)在能看得到的。

從工廠到用戶一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶給產(chǎn)業(yè)最大的變化在于用大數(shù)據(jù)的思維把傳統(tǒng)供應(yīng)鏈打穿。

阿里、京東搭建的是商家和消費者的關(guān)系，我們是商家的角色。

下一個是什么呢？互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)應(yīng)該滲透到生產(chǎn)領(lǐng)域，這是阿里巴巴做不到的，這個事誰來做呢？我們。

大家看我們的模式是一個互聯(lián)網(wǎng)零食品牌企業(yè)，我們自己定位是一個產(chǎn)業(yè)鏈平臺企業(yè)。

我們在阿里、京東的平臺深度鏈接生產(chǎn)者和消費者，變相地實現(xiàn)了從工廠到用戶 。

章燎原/受訪者供圖未來的企業(yè)都要變成平臺，平臺不一定要自己干什么，但是要有數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是建立在一定的硬件基礎(chǔ)上的：我們有自己能滿足信息化、標(biāo)準(zhǔn)化要求的分裝工廠，投入幾千萬建成的食品檢測中心，還有八個用來發(fā)貨的倉庫。

以前大家說三只松鼠不生產(chǎn)東西，質(zhì)量能好嗎？自己生產(chǎn)的東西質(zhì)量就一定好嗎？不一定，我如果有100個工廠，聘用100個廠長，不一定做得好，要做好靠什么？靠數(shù)據(jù)：一頭是277個供應(yīng)商，另一頭是2400萬用戶，還有一個云中央品控中心。

具像來講，每個消費者在網(wǎng)上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統(tǒng)都會自動抓取，追溯到是哪一家供應(yīng)商生產(chǎn)的，哪一個環(huán)節(jié)出錯了，我們自己檢測出來的數(shù)據(jù)也會進(jìn)入這個系統(tǒng)。

通過這個系統(tǒng)，消費者掃碼能夠了解到產(chǎn)品原材料產(chǎn)地、入庫時間、原材料質(zhì)檢報告、運輸?shù)饺凰墒蠓盅b工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員，客服聊天記錄等30多個信息點。

以前商家要自創(chuàng)品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。

到我們這只要做一件事情，把產(chǎn)品做好，交給我們變現(xiàn)。

它給別人供貨（周期是）60-90天，在我們這30天，我還給它做供應(yīng)鏈金融。

現(xiàn)在看著我們辛苦點，但問題是好的供應(yīng)商都到我這來了。

我們還有一個產(chǎn)品研發(fā)平臺，277個供應(yīng)商，每家貢獻(xiàn)兩到三個研發(fā)人員在這個平臺，全國15所院校的教授也都在這個平臺，研發(fā)人員實際超過1200人。

一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發(fā)人員專長干這個，讓他來干，干成了我們就申請專利，食品產(chǎn)業(yè)研究院成立4年我們申請了188項專利。

三只松鼠現(xiàn)在做品類擴張一定是找空檔品類，那些世界一級企業(yè)做的東西，我們是不碰的，我覺得打不過它。

戰(zhàn)爭就是數(shù)學(xué)關(guān)系，你會發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品都是線下常溫產(chǎn)品，比如豬肉脯，茶葉。

互聯(lián)網(wǎng)剛好解決常溫問題，100個常溫產(chǎn)品累積起來，就是一個大企業(yè)。

平臺上不止我們企業(yè)一個，消費者在生態(tài)圈里，政府在，我們的股東、合作伙伴也在。

在你能夠影響到的地方創(chuàng)造一個新的土壤出來，這才是正確的壁壘。

三只松鼠就是一個好IP所謂的用戶體驗都是錦上添花的。

我們對用戶體驗的理解有三層：一是（優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能讓）用戶需求被滿足；二是在溝通、物流等方面更容易獲得；第三才是愉悅感。

很多人看到我們是第三個層面，看不到第一、第二個。

我們這么大的規(guī)模，（產(chǎn)品）肯定比二線品牌的供應(yīng)商好吧，但很多人不愿意這么想。

很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的，所以導(dǎo)致我不出去講話了，一講就被人家說，我們營銷做得好，好像我們產(chǎn)品很爛。

產(chǎn)品是一個絕對的基礎(chǔ)。

過去（提升）用戶體驗（的做法）是，在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感，這個效果沒有以前好了。

就像你天天吃蔬菜，給你一天肉吃，你覺得很好，天天吃肉，你也膩了。

用戶體驗創(chuàng)新的潮流已經(jīng)過去了。

今年我們提了娛樂化戰(zhàn)略：IP內(nèi)容垂直，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營立體，最終目標(biāo)是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。

我們找了原迪斯尼編劇以及中美韓團隊，打算拍三只松鼠的同名動畫大片，年底就會上映。

好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做堅果，故事就是廣告，廣告就是故事，最好的營銷是看不出是在營銷。

動畫片出來后，很多的場景會到我們線下體驗店里，店員穿上角色的衣服就是活生生的cosplay。

用戶可以坐這兒喝，坐這兒聊，坐這兒吃，買不買無所謂，甚至我們還會限購：線下是把內(nèi)容和品牌聯(lián)系的深度打透，我們本質(zhì)希望他到網(wǎng)上買。

以前我講過一句話，我們的理念是產(chǎn)品做100分，情感做150分，這只是一個過渡階段。

網(wǎng)紅和二次元的崛起，反映了中國人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足，但現(xiàn)在大家談的內(nèi)容營銷很空洞，真正的內(nèi)容營銷，要做深度而不是廣度。

三只松鼠以后做什么？做一米寬，1000米深的事情。

比如說我們會做動漫，會做動漫周邊等等，但我的主業(yè)永遠(yuǎn)的賣零食，我的副業(yè)只要不虧錢就行。

我一輩子只會做食品賺錢，別人也不要罵我搞多元化，這些副業(yè)只要不虧錢就可以，人家做餐飲毛利50%，我毛利30%，你還好意思罵我嗎？我們做很多副業(yè)的出發(fā)點是完善主業(yè)，但這個副業(yè)很可能一不小心就把人家主業(yè)干掉了。

比如說奶茶店，那點效益我們是看不上的，但這些小利聚合在一起也不小。

未來的生意是線下體驗，線上銷售去年，我們關(guān)了小美、小賤兩個非堅果（線上）店鋪，（原因）一兩句話很難解釋清楚，但我不會干開了關(guān)、關(guān)了開的傻事。

你在什么戰(zhàn)壕打仗，一定要研究戰(zhàn)壕的規(guī)則是什么？我們在阿里平臺上打仗，過去阿里是以產(chǎn)品搜索為規(guī)則，做（其他線上）店鋪的原因是，可以匯聚更多流量。

但我們前進(jìn)的過程中，突然發(fā)現(xiàn)有一天規(guī)則變了，店鋪很好，流量才會往這邊傾斜。

我才沒有那么傻，既然阿里不這么玩了，那我們也要改變戰(zhàn)術(shù)。

章燎原/受訪者供圖我們今年會在三四線城市設(shè)計200平方以上的體驗店，這些店投入的成本在銷售額中相當(dāng)于替代了廣告費。

我不能反對廣告這種傳播的東西，但要找到一種方法替代它，體驗店是一個替代的環(huán)節(jié)，但不能開得很多，成本容易上來。

未來的生意線下是體驗，線上是銷售，一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結(jié)合點。

為什么你愿意排隊，騰出時間到電影院看一場電影，因為這種深入體驗在家庭無法完成，我們的體驗店做的也是這個事情。

（體驗店）開在四線城市也是有原因的，這里能夠聚合流量，反正我沒想這個店產(chǎn)生銷售職能，只要找到這些三四線城市最好的shopping mall，在里面入駐，每個人一年當(dāng)中一定會去幾次。

我們這個東西，在線下就不應(yīng)該賣。

物流越來越發(fā)達(dá)，早晚有一天，線上都能解決，你干嘛非要到線下賣呢？這是有違我們初衷的。