每一次公開演講或者面對媒體，劉強東總是快人快語，從不拐彎抹角：“京東這樣的公司，一定是我的文化就是企業的文化，不可改變。

”　　創業十幾年來，劉強東在中國電商行業乃至整個互聯網行業，都是頗具爭議的人物。

因為他犀利的言辭往往直刺競爭對手的軟肋，因為他總是快意恩仇地揮刀而戰，不管招來怎樣的褒貶。

　　劉強東堪稱中國互聯網第二代創業者的縮影——焦灼、痛苦始終伴隨，終日迅速奔跑卻難免九死一生。

他最終創造了屬于自己的時代，關注點總是聚焦用戶，把握了中國電商行業的真實脈搏。

　　用戶體驗VS商業模式　　2014年，對劉強東來說是里程碑式的一年。

5月22日，京東成功在納斯達克掛牌上市。

這離京東商城創辦剛好過去了10年。

這10年，是中國電子商務飛速發展的10年，劉強東的每一步都踩在了電子商務發展的正確節點上。

　　創辦京東之前，劉強東在中關村賣光磁產品。

網上賣數碼產品的電商企業，京東并非第一家，當年，曾有一家名為搜易得的數碼商城，劉強東還在上面開過店，搜易得關門之時，劉強東的京東商城也上線了。

　　作為混中關村的小老板，劉強東深諳中關村數碼賣場里的“貓膩”，搜易得倒掉也給后來者以警示：不以用戶為中心，不注重用戶體驗的商業模式，最終都會被淘汰。

　　京東商城上線時商品種類并不多，但劉強東堅持正品經營，他相信，正品低價才是用戶核心的價值訴求。

為此，他整天趴在網上發帖，與網友互動，慢慢地，京東積累了第一批忠實用戶。

　　信任和口碑的推動力讓京東商城快速成長，不過，劉強東開始就做自營，一方面需要應對IT數碼行業快速的價格波動，另一方面還要應對業務快速擴張所需要的前端運營成本。

到了2007年，京東開始缺錢。

機緣巧合，京東一個客戶將今日資本的徐新介紹給劉強東。

徐新出手就給京東投了1000萬美元。

　　拿到錢的劉強東做出的一個重要戰略決策就是自建物流。

一位京東高管曾經覺得“這簡直是瘋了”，因為明眼人都可以看出，物流是個重資產行業，是極其燒錢的。

事實證明，后來京東在物流上一年最多燒掉人民幣十幾億元。

劉強東曾對《中國經營報》記者解釋自己的意圖：“用戶投訴個案中，有80%來自于物流體驗。

”當時劉強東每天都會看用戶評價。

他認為，解決用戶體驗問題，就能創造價值。

　　后來，京東物流又搞了GIS系統，用戶可以在京東網站上看到自己包裹傳送的軌跡。

這仍然是緣于劉強東對用戶體驗的深切關注，因為“用戶打來的電話中，有32%是問貨到什么地方了，但客服人員往往說不清楚”。

　　瘋狂燒錢惹來諸多爭議，但劉強東不管這些，“211限時達”“當日達”，京東不斷刷新著快遞時效紀錄。

　　“我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人而改變我們的決策，只要做的事情有價值，盈利一定不是問題，”劉強東表示，“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果有的話，那一定是執行出了問題，或者是我們管理團隊出了問題，并不是商業模式出了問題。

”　　控權與放權　　劉強東上大學時就創過業，他借家里的錢開了一家餐廳。

由于還是學生，不能事事親力親為，他把餐廳經營權交給了大廚和服務人員，他給員工租了房子，規定客人剩菜剩飯哪怕沒動過，也不許給員工吃，員工餐只能做新鮮的。

他單純地認為，給服務員最好的待遇，足夠信任，他們就會好好地經營餐廳。

可事與愿違，由于大廚和服務員中飽私囊，這個餐廳很快倒閉了，還賠上父母的20萬元。

　　這次創業經歷，對劉強東后來的企業管理理念產生了深刻的影響。

在一次對大學生的演講中，他專門講到“人性本善”還是“人性本惡”的話題。

他相信，除了靠價值觀還需依靠管理才能讓人不犯錯。

　　正是基于此，劉強東對于員工貪腐打擊力度非常大，他不止一次公開強硬表態：“如果公司懷疑你貪污10塊錢，就算付出100萬塊錢的成本也得把你查出來。

”　　有一次記者采訪過程中，京東一個采購員與某IT供應商談價格，結果報給劉強東，他二話沒說，拿出計算器噼里啪啦算出一個價格，直接跟那部下說，你就照這個價格去談。

后者大氣也不敢出，趕緊退出了辦公室。

　　對內有著絕對的控制力，對外，雖融資20億美元，劉強東依舊保持著對公司的控制權。

　　2008年金融危機時，今日資本徐新提供的A輪融資花得差不多了，那是劉強東最焦慮的日子，一天見五六撥投資人，所有投資人都問一個問題，京東什么時候賺錢？他只能老實回答：還不知道。

眼看再沒錢公司就要倒閉了，劉強東急得白頭發都多了好些。

　　劉強東說，那時候公司有二三百名兄弟了，有些人跟著他快十年了，別的公司高薪挖角也一直沒走，如果公司完了，他們再出去找工作都很難。

　　此后，即使再拿到大筆融資，劉強東也堅決不放棄公司控制權。

如2011年京東得到了15億美元融資，投資人包括俄羅斯DST投資集團、老虎基金、高瓴基金等。

沃爾瑪本應也出現在這份名單上，但最終他們在中國選擇了1號店，按劉強東的說法，對方試圖最終控制京東商城，而這觸及了自己的底線。

　　在徐新眼中，劉強東學習能力很強。

劉強東大學讀的是社會學，卻自學了軟件編程，京東商城最初的網站架構，是他親自己寫的。

　　徐新當初決定投資京東時，京東連一個像樣的財務人員都沒有，還是徐新幫忙推薦了財務總監，月薪要兩萬元人民幣，劉強東賺貴。

徐新說，這筆工資今日資本出一半，京東出一半。

結果沒過三個月，劉強東就主動要求徐新再幫忙推薦人才，原因是他發現“兩萬元請的財務總監果然比5000元的好用”。

　　創業之初，劉強東事事親力親為，一位電商同行曾評論說：“京東離開了劉強東，一天也運轉不下去。

”后來，劉強東試著放權，內部大量培養人才，又高薪引入大批高管，甚至花半年時間出國游學。

結果，京東仍然運轉良好，業績持續增長。

京東上市之后，劉強東干脆退出了公司具體事務的管理。

　　“只有第一，沒有第二”　　徐新說，當年與劉強東見面談了幾個小時，當即決定投資時，她心里暗暗竊喜：這就是自己一直要找的“殺手級”創業者。

她注意到劉強東的電腦屏保寫著“只有第一，沒有第二”。

事實證明，徐新沒看錯人，對京東的投資回報高達100多倍。

　　為了踐行“只有第一，沒有第二”的諾言，劉強東成了公眾眼中的好戰者。

最大的兩次戰爭，一次是2010年與當當的圖書大戰，一次是2012年8月與蘇寧的家電大戰。

　　這兩場大戰誰勝誰負，見仁見智，但結果很清楚，京東圖書的品類和市場份額不斷擴大，京東的大家電成為繼3C之后最大的品類。

　　2014年春節，京東啟動赴美上市進程。

此時，京東作為一家來自中國的線上零售企業，能否給美國投資者以信心，是個未知數。

畢竟，2013年，幾乎所有的中國互聯網公司都在探討移動互聯網的“船票”，京東“線上零售+物流”的模式，顯然與“船票”沾不上邊。

　　當時，京東的獨立APP流量未如人意，但劉強東清醒地看到，騰訊在移動入口上的強勢地位。

2014年3月，一樁重量級強強聯合浮出水面：京東與騰訊建立戰略合作伙伴關系，騰訊入股京東15%，京東將收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100%權益、物流人員和資產；騰訊則向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置，以及其他主要平臺的支持，以助力京東在實物電商領域的發展。

　　整個2014年，劉強東很少參加公開活動，也沒有主動發起過價格戰，他何所思、何所想呢？　　或者他的首位“金主”徐新的評論能給人一點啟發：　　“京東上市時，我問老劉什么心情，他說自己并沒有欣喜若狂，京東雖然是納斯達克上市的市值最高的中國公司，等什么時候京東變成最盈利的公司，估計他才會真的高興起來。

”　　見證篇 　　京東闖關：資本“陽謀”　　反觀京東的發展路徑，一邊是如火如荼的價格戰，一邊是大干快上的物流投入。

其虧損-融資-虧損的發展模式也一直是業界質疑的焦點。

　　撥開表象，劉強東的商業邏輯是圈更多的用戶然后把這些用戶永遠留住。

但這是個艱難的命題，也是個花錢的命題，更是互聯網不可抵抗的宿命。

　　劉強東經營數碼產品起家，而其創業之初將公司選址在中關村。

無論是其選擇的行業還是當時所在的市場，競爭都無比慘烈。

劉強東帶著“斗爭”的基因創立京東商城 ，或許從創始之初就注定了其高調的拼殺特征。

在他看來，只有自己足夠強大，才能在競爭環境里更加安全，此前，他曾在接受記者采訪時表示，京東的安全線為年銷售額500億元。

而電子商務的發展留給他的時間卻很短。