亞馬遜(AMZN)公司作為一家商店，與沃爾瑪競爭；作為一家設備生產商，與蘋果公司對抗；作為一家數據服務提供商，則與IBM比拼。

今年，亞馬遜公司營收將達750億美元。

《彭博商業周刊》記者布萊德·斯通(BradStone)為完成其新書《亞馬遜帝國：杰夫·貝索斯與亞馬遜時代》，采訪了數百名亞馬遜現雇員和前雇員，還有該公司創始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)的家人及朋友。

在這個過程中，他發現了亞馬遜如何成為“萬有商店”的辛酸故事。

本文為該書節選。

客戶說的每一件事都很重要在亞馬遜(Amazon)，有一種類型的電子郵件經常引起員工恐慌。

郵件通常來自某位向公司創始人和首席執行官投訴的惱火顧客。

杰夫·貝索斯有一個公開的電子郵件地址jeff@amazon。

他不僅會閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉發給相關的亞馬遜員工，只加上一個英文字符：一個問號。

一旦接到貝索斯帶著問號的電子郵件，亞馬遜員工的反應就像發現了定時炸彈。

他們通常只有幾個小時的時間來解決這位首席執行官標出的事項，并針對事件原因準備好周全的解釋，他們的回答將會由一連串管理人員審閱，然后才呈交貝索斯本人。

這種“升級郵件”是貝索斯確保客戶聲音總能被公司聽到的獨有方式。

讓人難忘的一次“升級郵件”事件發生在2010年底。

貝索斯得知，瀏覽過亞馬遜網站“生殖健康類”欄目中潤滑劑產品的客戶會收到推銷各種凝膠及其他性愛輔助產品的定制化電子郵件。

電子郵件營銷團隊收到貝索斯發來的問號后，知道這個話題很微妙，緊張地準備做出解釋。

亞馬遜的直接營銷工具采取的是分散式管理，品類經理可以針對曾瀏覽特定產品類別但并未購買的顧客進行郵件推銷。

這樣的活動做法往往會奏效；它們為亞馬遜帶來了上億美元的銷售額。

不過在這個潤滑劑營銷郵件問題上，一位低階產品經理越過了適當的界限。

但營銷團隊沒能得到發出解釋郵件的機會。

貝索斯要求親自會面。

在美國西雅圖的亞馬遜總部，負責北美零售業務的高級副總裁杰夫·威爾克、負責消費品業務的副總裁道格·赫靈頓和主管全球營銷的副總裁史蒂夫·舒爾在會議室里等著，直到貝索斯輕快地走了進來。

他以慣常的“大家好”作為會議的開場白，然后就說：“那么，史蒂夫·舒爾發送了有關潤滑劑的郵件。

”貝索斯生氣的時候喜歡說“等我五分鐘”，然后就是他的熱帶風暴式情緒發泄。

但這次不一樣。

他一直站著。

他的眼睛緊盯著舒爾，后者的部門負責電子郵件營銷。

“我希望你關閉這個渠道，”他說，“一封該死的郵件都用不著發，我們也能打造一家1000億美元的公司。

”接下來是一場激烈的爭吵。

亞馬遜的公司文化素以當面爭執而聞名，這正是從貝索斯開始的。

貝索斯認為，當各種觀點和看法互相碰撞時，真理自然會浮現出來。

威爾克和他的同事認為，潤滑劑在超市和雜貨店都能買到，沒什么讓人尷尬的。

他們還指出，亞馬遜通過這類電子郵件實現了可觀的銷售額。

貝索斯毫不在意；無論多少收入都不值得以損害客戶的信任為代價。

“這里誰能站出來關閉這個渠道？”他厲聲問道。

最終他們妥協了。

某些類別產品，比如衛生和個人護理的電子郵件營銷將終止。

公司還決定打造一個集中式的過濾工具，確保品類經理不能再就敏感產品展開營銷，這樣一來，營銷的適當性問題就不再取決于個人品味。

亞馬遜員工的每日生活都伴隨著這樣的應急演習。

“為什么整個團隊都得突然停止手頭一切工作，只為了應對一個問號郵件？”一名員工曾經在公司的半年度大會上提出這個問題。

那次大會在西雅圖有1.7萬多個座位的KeyArena籃球館舉行。

“客戶說的每一件事都很重要，”威爾克回答，“我們對每件事情都要調查，因為它們告訴了我們流程上的某些東西。

這是客戶為我們做的審計。

我們將客戶當成寶貴的消息來源。

”這是亞馬遜內部日常生活中的矛盾之一：這個公司幾乎所有的重大決定都依賴于標準，比如是否推出或取消一些功能，或者一個新流程是否能消除所在運營中心效率低下的情況。

但這些客戶報告的隨機事件（與那些客觀、確鑿的數據完全相反）也能改變亞馬遜的路線。

從書商到“萬有商店”人們很容易忘記，直到不久前，大家還主要將亞馬遜看作一家網絡書商。

如今在亞馬遜即將迎來成立20周年紀念日之際，它已經成了“萬有商店”，年度營收約750億美元，市值1400億美元，且增長前景幾乎沒有任何限制。

僅僅在過去幾個月中，亞馬遜就在印度推出了一個電子商務網站，新開了一個網站，銷售高端藝術品，推出新款Kindle電子閱讀器和3款平板電腦，還制訂了推出電視機頂盒的規劃，并為十多部電視劇的試映提供資金。

亞馬遜的電子商務網站上有無數小型零售商店面；其網絡服務部門為成千上萬的科技公司、大學和政府機構維護計算機基礎設施。

49歲的貝索斯對科技的變革力量有著無盡的信念。

他不斷將公司亞利潤進行再投資，用于提升現有業務以及開發新業務，這些舉動經常讓股東驚慌失措。

他今年8月個人出資收購《華盛頓郵報》，聲稱自己的樂觀、創新和長遠規劃將重振這家報紙，此舉出乎全世界的意料。

他每周有一天兼職掌管自己的私人太空公司藍色起源(BlueOrigin)，這家公司正試圖降低太空旅行的成本。

亞馬遜有一些知名的怪癖——辦公桌是用門板改造的；會議開始時，房間里的所有人都一言不發地坐著，看一份6頁的陳述文件。

在這里工作的要求之高是出了名的。

然而關于這個公司如何運轉，貝索斯本人是什么樣子的信息，很難為外人所知。

貝索斯很少在大會上講話，接受采訪也只是為了宣傳新產品，比如最新的KindleFire。

他拒絕就這種說法進行評論，說現在就反思亞馬遜的歷史還為時過早，不過他批準了很多對其朋友、家人和亞馬遜高層管理人員的采訪。

早期曾支持亞馬遜并擔任董事會成員十余年的風險資本家約翰·多爾將亞馬遜在公關方面采取的“柏林墻”策略，描述成“貝索斯溝通理論”。

這其實是一種訓練有素的編輯形式。

貝索斯拿著紅筆刪改新聞稿、產品說明、演講稿和致股東信，劃去任何不能傳遞簡單信息的內容：你不會找到任何比亞馬遜更便宜、更友好的地方去買你所需的一切。

貝索斯讓人感覺不設防的一個地方是他的大笑——脖子后仰，發出富有感染力的歡樂宏亮的笑聲。

他經常大笑，即使其他人都不覺得有什么可笑的地方。

這笑聲會讓人嚇一跳。

“你絕不會誤解其中的含義，”亞馬遜前首席信息官里克·達爾澤爾(RickZalzell)說，“他是在降低你的怒火或疑慮，他是在折磨你。

”達爾澤爾說，貝索斯經常在其他人無法理解到他的高標準內容時，以笑聲為武器。

貝索斯、喬布斯，他們有相似的瘋狂科技行業大佬身上從來就不缺乏情緒爆發的時刻。

史蒂夫·喬布斯對待蘋果公司下屬反復無常的態度與其對客戶的清晰見解一樣出名。

他會在電梯里開除員工，朝表現不佳的管理人員大喊大叫。

比爾·蓋茨也曾在微軟上演經典式發脾氣劇幕；接替蓋茨的史蒂夫·鮑爾默有摔椅子的愛好。

英特爾前CEO安迪·格羅夫極其嚴厲、令人生畏，下屬曾經在績效評估時暈了過去。

貝索斯也完全符合這種情形。

他的沖勁和大膽經常會掩蓋領導理念的其他素質，比如建立公司共識、促進公司行為禮儀。

雖然他在公共場合可以很有魅力、極具幽默感，但私底下他爆發的狀態讓一些下屬說他是瘋子。

如果一位同事未能滿足貝索斯嚴苛的要求，就會觸發他的瘋狂模式。

要是一名雇員在最緊要的關頭沒有給出適當的答案或試圖糊弄過關，或者搶別人的功勞，以及表現出內部爭斗的苗頭、顯得不可靠或意志薄弱——貝索斯前額就會爆出青筋，口不擇言。

在這種時候，他會極盡夸張與嚴苛。

多年來，他發出過不少令人心驚膽寒的斥責。

以下是他最具殺傷力的一些言論，由亞馬遜老員工收集并轉發：“你是懶還是無能？”“對不起，今天我吃腦殘片了嗎？”“我是不是得下去拿個證明我才是這家公司CEO的證書，才能讓你不要繼續在這個問題上挑戰我？”“你是想把跟你毫無關系的功勞據為己有嗎？”“要是我再聽到那個想法，就真得自殺了。

”“我們得在這個問題上用點人類智能。

”[看了一份開會備忘之后]“這份文件明顯是由充當后備的B組寫的。

誰能給我一份A組寫的文件？我不想在B組的文件上浪費時間。

”[在一名工程師演示之后]“你為什么要浪費我的生命？”一些亞馬遜員工提出了他們的理論，認為貝索斯與喬布斯、蓋茨和甲骨文聯合創始人拉里·埃利森一樣，缺乏同情心。

因此，他將員工作為可消耗的資源對待，從不考慮他們的貢獻。

而這一點又讓他能夠冷漠地分配資本和人力，作出超級理性的商業決策，而其他的管理者或許會在考慮時摻雜情緒和人際關系的因素。

他們還承認，貝索斯主要關注的是提升公司的業績及客戶服務，人事問題是第二位的。

“他并不是以折磨人為樂，”在亞馬遜任職十幾年的管理人員吉姆·拉其米勒說，“他不是那種人。

杰夫不能容忍愚蠢，即使是偶然的愚蠢。

”令員工既驚異又惱火的是，貝索斯的批評幾乎總是切中要害。

布魯斯·瓊斯(BruceJones)曾任亞馬遜副總裁，負責供應鏈團隊，他說自己曾領導由5位工程師組成的團隊，要想辦法提高運營中心工人的行動效率。

這個團隊為此花了9個月時間，然后將他們的成果交給了貝索斯。

“我們的文件做得很漂亮，每個人都準備好了。

”瓊斯說。

貝索斯看了文件說：“你們全錯了。

”然后站起來開始在白板上大書特書。

“他在控制理論和運營系統方面沒有一點背景，”瓊斯說，“他在分銷中心方面只有過很少的經驗，從未長時間親臨現場。

”但貝索斯在白板上一一列出他的理由，而且“他寫下的所有糟糕的地方都是真實無誤的”。

瓊斯說，“要是我們能證明他錯了還好受點兒，但我們證明不了。

那是與杰夫交流時通常會發生的情形。

他有這種難以置信的能力，對于與他毫無關系的事情理解力極強，而且他會絕對無情地表達這一點。

”瓊斯還舉了另一個例子。

2002年，亞馬遜改變了盤點存貨的方式，從后進先出方式改為先進先出方式。

這一變化讓亞馬遜可以更好地區分自己的存貨與合作伙伴，如玩具反斗城(Toys“R”Us)和塔吉特百貨公司(Target)等所有并存放在運營中心的存貨。

瓊斯的供應鏈團隊負責這個復雜的任務，由于系統軟件存在漏洞，因此，有幾天非常艱難，其間亞馬遜的系統無法確認任何營收。

第三天，瓊斯正在匯報這一轉換期的最新情況時，貝索斯大發雷霆。

“他說我是‘不折不扣的白癡’，還說他不知道自己為什么在公司里雇用像我這種白癡，并且說‘我需要你清理你自己的部門’，”瓊斯回憶道，“他絲毫不留情面。

我差點就辭職了。

我是他的一項沒有發揮作用的資源。

1小時后，他又成了平時那個熟悉的家伙，要不是這樣，情形可能就不一樣了。

我從未見過像他這樣善變的人。

”