優雅100創始人陳騰華陳騰華是2010年電子商務創業浪潮中的一員。

同時期的電商創業公司還有NOP、初刻、維棉。

如今，初刻創始人許曉輝帶領團隊回歸于凡客，維棉2012年因為資金問題停止運營。

優雅100、NOP是垂直電商活下來的代表。

創業以來，優雅100創始人陳騰華經歷了醞釀創業時期的興奮，創業初期獲得風險投資后的雄心勃勃，資本市場風云突變后的困苦，公司轉型過渡時期的隱忍。

創業這條路，即便為它設立了一個方向，中間也會因為不可抗力而調整。

“戰略調整后，現在正在做的，和當初要做的不是一件事。

”陳騰華說。

陳騰華的創業故事，是創業者戰略抉擇的一個范本。

最初的平臺夢想2009年，陳騰華與創業伙伴開始醞釀創業，討論的關鍵話題是如何定位。

電子商務創業無非有兩項選擇：一是做垂直電商平臺還是做自有品牌?當時前者的代表是紅孩子，后者的代表是凡客;二是在一個品類里做大而全，還是針對某一類目標用戶群做跨品類的生意?紅孩子定為是在孕嬰童品類中做的大而全，無印良品模式則是針對特定目標用戶群跨品類，從家居到文具，從服裝到生活用品，但每一個類別的產品都不寬，幫消費者精選。

網站定位討論了近一年時間。

最終選擇針對一類用戶群跨品類的平臺，為都市白領女性提供高品質的家居、家紡、化妝品、進口食品等，所銷售的貨品中，既包括其他品牌，也包括自有品牌。

這一模式可以很成功，也可以很失敗。

沃爾瑪旗下山姆會員店是精選模式的成功代表之一。

與沃爾瑪超市注重周邊商圈概念、品類廣泛不同，山姆會員店選品針對性強，雖然只有沃爾瑪大超四分之一的品種數，卻能做到普通大超4到5倍的銷售額。

這是因為，山姆會員店針對中高端用戶精選商品，滿足了特定顧客一站式購物的需求，能夠針對目標顧客輻射更廣的范圍。

但是，在形成明確的品牌形象之前，如果每一個品類都做一點，很容易造成每一個品類都不精，難以用比較少的品種真正滿足顧客的需求，造成網站形象的模糊，用戶都不知道你到底是干什么的。

因此，需要小心選擇“入場策略”，從一個點做起。

優雅100選取的突破點是家居家紡。

“當在家居家紡品類里形成針對目標人群的吸引力、品牌形象、信任度后，再向其他品類擴張。

”陳騰華這樣規劃。

2010年9月，公司在東四環租了一間60平米的辦公室，同時租下了地下車庫中200平米的改裝倉庫，用200多萬元自有資金開始了運轉。

網站于2010年底上線后，第一輪融資順利展開，投資方來自IDG和DCM。

要實現針對某一用戶群跨品類的平臺，第一輪資金僅是啟動資金，還遠遠不夠。

按原計劃，2011年上半年，陳騰華開始談第二輪融資。

但未預期到的是，資本市場對電子商務的態度急轉直下。

“2011年5、6月時，融資前景還很樂觀。

我們見了很多投資人，大部分投資人很感興趣，有幾家談得很深入，有的已經做了盡職調查。

但到了2011年7、8月份，形勢突然變化非常大。

”陳騰華說。

其中的原因有幾點。

除了經濟危機的大背景，有幾只中概股在美國遭遇信任危機。

更重要的是，當初幾只已經上市的中國電商概念股市場表現糟糕，造成資本市場對中國電子商務缺乏信心。

“現在回過頭來看，天時地利人和，天時是第一位的。

為什么選擇當當上市前(注：當當于2010年12月上市，陳騰華時任當當網副總裁，在當當上市前夕離職)出來創業?就是為了時機。

當時B2C已經非常熱，等當當上市后創業可能時機已過。

”陳騰華說。

他認為，此次創業的時間還是不夠早。

“如果時機再往前推半年，2009年底啟動，2010年上半年完成第一輪融資，很有可能在2010年下半年完成第二輪融資，那么和現在的局面可能就會完全不一樣。

”到2011年底，公司資金已經明顯無法支撐原有的平臺策略。

陳騰華意識到，必須要做出大的轉變。

方向轉變：調整模式優雅100在2011年初第一輪融資后所做的布局，是以有第二輪資金進入為前提。

例如，公司人員快速擴張，從20人擴張到接近100人;在上海成立了采購辦公室;在北京和江蘇分別設立了專業的倉儲中心，為了快速增長，做了很多網絡推廣工作。

“2011年底公司的增長勢頭還不錯，但我們清楚，現有資金、資源無法支持這樣的增長。

”同時，陳騰華和現有投資人談追投，2012年底，IDG和DCM進行了追投。

2012年初，優雅100開始進行戰略調整。

最核心的是，從多品牌的平臺，轉變為一個自有品牌在多平臺銷售。

將主要精力放在各大電商平臺銷售渠道，縮減官網投入。

這樣的轉變，與之前的定位完全相反，從平臺轉變為供應商。

 從官網銷售占比可以看出背后的劇變——2012年初，官網銷售占整體銷售85%以上，2012年底，官網銷售額只占15%。

2012年初，自有品牌與第三方品牌銷售額占比5：5，2012年底第三方品牌銷售額占比不到10%。

隨著公司戰略變化，人員結構進行了相應的調整。

做多平臺銷售，自主的技術和服務器等需求急劇減少，技術人員因此從19人縮減到6人。

在平臺銷售品類要專，削減了剛成立不久的大家具團隊。

2012年下半年，關停了上海采購辦公室。

運營結構也隨之變化。

之前為了支持官網用戶的新鮮感、回頭率，需要不斷擴張品類，2011年底已經有3000多個SKU。

但在多平臺銷售，沒有太多的產品展示機會，每個天貓店平均寶貝數量不到100個。

“從自有品牌的寬，變成第三方平臺上的專，這是一個巨大的轉換。

這個轉換造成我們原來的商品結構、品類策略全都不適用，調整是非常漫長、痛苦的。

”陳騰華說。

例如，在官網會銷售一些便利性的產品，比如杯子，用戶來官網后往往順帶購買。

進入平臺銷售后，這些便利性產品根本很難讓用戶見到。

“第三方平臺是一個分工更細的地方。

用戶想要買杯子，會在天貓搜杯子，去賣杯子的店。

”困難之處在于官網的地位。

如果90%銷售額來自第三方平臺，官網是否有必要存在?在這方面陳騰華倒是從來沒有猶豫，官網肯定持續運營，為老客戶繼續提供服務，同時作為優雅100整體品牌和服務體驗展示的窗口。

但官網不會大規模投資拉新用戶。

這個選擇并非沒有代價。

在第三方平臺銷售，靠兩款產品就可以成功，適時推出一些新的花色、尺寸即可。

要維持官網，需要一定的平臺寬度，品類不能特別少。

但官網規模已經很小，專門為它備貨并不經濟。

“這方面調整起來會格外困難，因為短期與長期戰略存在沖突。

從長期來看，自有平臺對品牌具有最大價值，因此我們仍會堅持長期戰略。

”應對渠道波動進入2013年，公司主基調是在各大電商平臺銷售。

但最大的問題在于，對平臺的規則沒有話語權，需要應對各個平臺的波動。

例如，2012年來自某團購網站的銷售額最高占到月銷售額的近50%。

但隨著該網站母公司的內部調整，定位變化，運營方式的變化，從2013年Q2開始，這個網站的銷售以每個月下降30%的速度迅速消失了。

另一大渠道波動來自某B2C大平臺。

2013年1月份，該平臺將團購業務從開放平臺剝離，獨立運作。

“團購在開放平臺下面時，整個運作是相互配合的，商家會選擇性價比高的產品做團購,作為開放平臺的運營補充。

但團購分拆后，團購業務需要創造額外的價值，于是開始競價、銷售保底，這提高了商家的成本，而此時該平臺的團購業務還遠未達聚劃算那種級別的流量，一些優質老商家不愿虧錢去做這件事，勇敢的新商家又沒能提供高性價比的優質產品，導致團購帶來的流量不斷走低，整體家紡開放平臺的銷量也波動巨大。

”陳騰華說。

“我們希望來自B2C平臺的流量能穩定增長。

我本人比較看好京東目前的快速發展。

但不像天貓，包括京東、當當在內的B2C開放平臺自身都還處在摸索的早期階段，內部政策的延續性、穩定性都稍微差些。

”陳騰華說。

另一個渠道變化來自唯品會 。

現在，經過不到半年時間的合作，唯品會已經是優雅100銷售額占比最高的渠道，超過了其它的B2C平臺。

“因為唯品會提供了一種完全不同于淘寶也不同于傳統B2C的購物體驗。

更加類似消費者熟悉的傳統逛街方式，同時通過閃購來創造稀缺性，提高用戶回頭率。

”陳騰華說。

但讓陳騰華擔憂的是，唯品會作為一個銷售渠來說很容易讓供應商過分依賴。

“未必每個品牌都能保證一個月上線一次的機會。

作為品牌供應商，我們在合作中的話語權比較弱，雖然目前合作的很順利，但是理論上的風險蠻大的。

”他認為，天貓是自有品牌銷售最特殊的一個平臺。

天貓平臺規則相對成熟，品牌商幾乎可以用規則處理各項事物，不涉及人為因素，品牌商對天貓平臺的可控力最高，幾乎可以視為自有渠道。

今年，天貓渠道也是優雅100的重點之一。

做好眼前生意 等待時機破局從最初“針對某一類用戶群做跨品類平臺”的夢想，到現在應對各大電商平臺銷售波動，離最初的夢想有些遙遠。

“回頭去復盤這件事，2012年初戰略調整是比較穩妥、保守的決定，也符合我們團隊的特點。

以我們的運營能力、股東的支持，公司一定能活下來，但活下來后和以前做的不是一件事。

”“換一個角度，這是不是說明我們缺乏置之死地而后生的魄力?如果我們不調整，仍然按照我們的目標去做，繼續找投資人，可能是‘生的偉大，死的光榮’，要么很快完蛋，要么就成為一個經典。

”很難說哪一種心態更好。

有魄力很有可能成功，穩扎穩打也不乏成功案例。

目前，依托第三方電商平臺銷售的路相對容易賺錢，但對陳騰華來說，這只是一個過渡策略。

“即使賺錢，公司價值的上升空間也是有限的。

”在陳騰華心中，仍保留著平臺的夢想。

但不同于最初，優雅100將選擇特色平臺方向。

“傳統的‘垂直平臺’顯然已經很難做了，如果只是智能貨架堆積商品，和京東、當當沒什么本質區別。

電子商務領域的創新在不斷發生，從社區電商，收費會員，到個性化定制，新的模式層出不窮。

”他透露，優雅100的新動作將與社區電商相關。

“我們已經深入研究了一段時間，并做出了一些產品原型設計，對模式的各種參與角色也做了初步調研。

核心仍然是圍繞家紡家居產品的銷售，是平臺化的模式，只是銷售方式以及用戶的參與方式和現有模式徹底不同。

”某種程度上說，創業剛剛開始，遠未結束。

雖從最初的平臺策略半路轉彎，但也留下了寶貴的資產。

陳騰華稱，公司自主開發的前后臺系統將是未來破局的重要基礎。

現在，優雅100基本持平。

對于未來，陳騰華表示，先做好眼前生意，再耐心破局。