有時候，投投會跟團隊的小伙伴一起琢磨這樣一個問題：我們最后會因為什么原因而做不下去？還別說，這樣一個問題，一來可以讓團隊持續保持對自己的清醒認識；二來，也能讓我們發現自己的不足之處，進而提前想好應對之策。

　　前幾天，碰巧讀到了朱波先生的一篇文章，文中他回顧了自己之前4次創業的經歷，總結了這過程中犯過的錯誤，用他的話來說“期間犯過的錯誤讓我留淚，整個創業過程簡直「痛不欲生」”。

這當中，也讓他愈發認清什么樣的人適合做CEO，找合伙人又該注意哪些問題以及早期創業如何選好方向。

投投讀完，覺得非常受啟發。

　　1、作為CEO的反思　　1996年，楊致遠創辦的雅虎剛剛上市，我當時跑去聽了他的演講，隨后便決定出來創業，這就是我的第一家公司。

剛開始我和一位朋友開始編寫程序，但幾個月后，這一項目便宣告失敗，因為我們始終無法找到一個清晰的商業模式。

后來，我又連續創業3次，期間犯過的錯誤讓我留淚，整個創業過程簡直「痛不欲生」。

　　現在想來，我自己在創業過程中犯了這么多錯誤，都是因為我是一個「極不靠譜」的人，并且我背后沒有一個像馬云那樣「靠譜」的團隊。

可能大家覺得「極不靠譜」是一個貶義詞，不過我覺得它是個中性詞。

我認為可以將創業公司的CEO分為兩種人，一種是極「極不靠譜」的人，一種是「極靠譜」的人。

　　「極不靠譜」的人一般都非常善于升維思考，他會站在很高的地位思考很長遠的事情，具有顛覆式創新思維和極強的戰略規劃能力，關注宏觀但不注重細節，缺乏端到端的執行能力。

后來我在反思時發現，如果讓我關注細節，把創業中所有的過程列出來，我根本做不來。

　　「極靠譜」的人則具有極強的降維打擊能力，關注細節，具有極強的端到端的執行能力。

我說過：如果一個公司的創始人是「不靠譜」的人，那大家每天都在頭腦風暴；如果一個公司的創始人是「靠譜」的人，那這個公司雖然執行力很強，但不夠性感，而且它的上升空間會被擋住。

所以，一個公司要有一個「不靠譜」的人，而且理論上「不靠譜」的人一定要成為CEO或者董事長。

　　我經常說馬云是一個「極不靠譜」的人，我也是一個「極不靠譜」的人。

但不同的是，馬云雖然「不靠譜」，但除了他以外的「17羅漢」都很靠譜，然而我背后沒有這種靠譜的「羅漢」。

而且，我以前創業自己「不靠譜」，還要一只手插到各個部門去對所有的事情指指點點，這樣公司不就被你搞垮了嗎？所以說我是「極不靠譜」中最不好的，馬云是「極不靠譜」中最好的。

　　在意識到自己的問題后，我進入華為工作了4年。

在華為的4年中，我不停地學習和反思，發現自己根本不是當CEO的料，更適合做投資人。

因為我發現，我這個人極度敏感，適合做戰略規劃、把控方向方面的事情，但沒有足夠細致的執行力，所以我覺得相比創業，投資人的角色更適合我，這樣我可以將我的經驗傳遞給創業者，但不用去具體管理，因為我一管可能會把公司管死。

　　除此之外，我覺得一個好的CEO除了要有戰略性眼光以及靠譜團隊輔助以外，還一定要有真正的創業精神和企業家精神，具體來講有二點：　　1）、真正具有創業精神的創業者，應該去洞察你自己到底要做什么。

一個創業者一定不能跟著別人走，在商業中有深海、藍海、紅海還有死海，CEO要能夠有駕馭藍海的戰略和在紅海中廝殺的執行力。

　　2）、企業家精神就是你要牢牢抓住自己心中的夢想。

我自己創業過4次，中間也經歷了失敗，但我一直認為自己缺少企業家精神，因為我往往在處于順境的時候就飄飄然起來，處于逆境的時候卻守不住孤獨。

　　現在有很多創業者把下一個目標定位為融到B輪、C輪上市，這樣你的公司非常懸，因為你是按照資本口味而不是市場去發展公司的。

何況很多時候資本的口味并不準確，如果一旦資本風口轉向，那你的公司就很難走下去，因此只有符合市場口味才是檢驗自己最重要的標準。

　　所以，如果你是為了創業而創業，那你就可能在創業的過程中迷失自己；而如果你是為了追尋夢想去創業，那你就能在創業這場馬拉松中找到自己的定位。

　　2、找合伙人的反思　　我覺得整個創業的過程就像是在「向死而生」，為什么這樣說呢？因為我從創業開始那一刻就不斷提醒自己：下一刻你的公司也許就面臨著死亡。

　　作為CEO，我在整個創業過程中犯了很多戰略性以及細節性錯誤，其實犯錯誤沒關系，關鍵是不要在同一個地方不斷犯錯誤。

不過，選擇合伙人是我常犯的錯誤之一，現在我將自己犯過的錯誤總結出來供你參考：　　1）、合伙人必須完全投入。

我在創辦第一家公司的時候還在美國，當時就希望在國內找一個人跟我一起創業。

于是便在國內選了一個人，但他當時本身是有公司的。

時間稍微一長我就發現，如果合伙人不能以100%、200%的精力全職投入，你絕對會不滿意的，因為他可能會在前半年考慮你的事情，后半年就考慮他自己的事情了。

所以，后來我花了很長的時間才把這個合伙人辭掉了。

　　2）、在尋找合伙人的過程中，一定要知根知底。

如果你在創業中匆匆忙忙拉一個人作為你的合伙人，那一定會存在巨大的隱患，因為創業是一個長跑的過程，需要你們共患難。

我當時在做創新谷的時候，就是匆匆忙忙地找了合伙人，結果釀成了大錯。

其實，合伙人無所謂強或不強，只是合適不合適。

有一些合伙人雖然很強，但你們不合適，那就不要找他。

　　3）、在尋找合伙人的過程中，一定先要將權利與利益考量清楚。

在這一塊我總是犯同樣的錯誤，我不在乎短期的利益，這是優勢，也是劣勢。

優勢是我愿意分享；劣勢是公司很難集權。

因為權力和利益是捆綁在一起的，當利益分出去以后，權利就很難回得來的。

　　4）、CTO和COO之間可能CTO很重要，因為他能把你想要的東西呈現出來，而且CTO是CEO非常得力的助手。

找CTO不要找太高端的，因為這種人往往動口不動手，初創公司就那么幾個人，不需要太多的管理，初創公司的CTO一定是要自己動手的。

　　而COO是搞產品運營的，需要真正拓展市場，了解用戶，這是公司鼎立的元素。

我覺得當你的產品原型開發出來以后，三個月到半年時間內COO必須要到位，否則產品開發出來，你不懂得怎么運營。

　　3、對選擇行業和業務的反思　　創業路上要經歷很多的生死劫，想必創業者都有或多或少的體會。

除了我在上面提到的CEO及合伙人的因素以外，我也想在行業以及業務選擇方面來談談自己的體會。

　　第一點、選擇行業時一定要看這是紅海、藍海、死海還是深海。

今天絕大部分創業者都在紅海中，你做我也做，大家都在做，所以如果你處在紅海中而且還沒有創業方向時，可能紅海市場就會進入死海市場，最終大家都活不了。

　　而藍海是現在大家正看到的風口。

很多人認為一些行業是藍海行業于是就進來了，但其實這時已經是紅海了。

不過，有可能在紅海的細分領域仍有藍海機會，但大家一定要分清，不要貿然看到一些新名詞（比如大數據、O2O）就去創業，這種情況下90%的公司都不能成功。

　　深海則是處于海平面運作的層面，雖然風平浪靜，但海底已經是波濤洶涌，深海是要領先常人兩到三步的，因為領先半步是在藍海里。

如果你是跟隨的人，基本上都是在紅海，如果一大堆人在一起基本就是死海。

　　第二點、業務選擇。

這里可以分為三個小點來講：　　1）、做業務超前是必須的，但不能太早。

我這人喜歡追夢，所以會經常看到一些別人看不到的東西。

我曾經說過一句話：“我愿意看地球，我愿意看地球上任何一朵浪花拍上來”。

正是因為我有這種情懷，所以我在選擇方向的時候，會經常選擇一些超前的行業。

　　但是現實比較骨感。

比如， 2003年時我就決定做移動搜索，但最終只有百度做成了，我們為后來這些公司的成功做了鋪路石。

所以，當你選擇方向的時候領先半步是沒有問題的，但不能太超前，順勢而為方能成功。

　　2）、做業務不要求大求全。

我們之前做VOIP的時候，想要在全球27、28個國家建立一個IP電話運營系統網絡，這時候就需要我飛到每一個國家去跟他們洽談。

雖然我們這家公司有300~400人，但是我們公司跟運營商比起來就顯得非常小了。

　　那時候我是CEO，但是我只會做加法，不會做減法，所以當時公司的一攤事情把我累死了。

有人跟我說：朱波，你承擔得太多了。

我想想也是，你一個小公司怎么可能既做設備，又做運營，還做清算呢？　　3）、做業務不要一直復制別人的模式，也不要與巨頭硬碰硬做持續性創新，而是要進行微創新。

我認為創業者在進行業務選擇有四種：持續性創新、微創新、復制模式和顛覆式創新，我具體講講這幾種模式。

　　持續創新。

持續性創新一般是大公司在做，它需要將產品不斷更新做好就需要持續性創新，這不是創業公司要做的事。

創業公司想要用持續性創新打倒大公司，必死無疑。

　　微創新。

這種情況是市場還沒被完全壟斷，你通過一些差異化的創新，還有機會贏。

只有在還沒有形成壟斷性巨頭的時候，你才有超車的可能。

　　復制模式。

這種非常要命，然而絕大部分創業者都在拼死拼活做這件事情，以前的千團大戰就是一直采用復制模式，但是一個真正偉大的小公司必須是要顛覆式創新。

然而，很多時候是當你好不容易創造出顛覆式創新后卻未形成規模時，一大堆微創新就出現了，這時市場就會陷入飽和狀態。

　　顛覆式創新。

如果大環境不改變，顛覆式創新就只能成為空談。

為什么中國的顛覆式創新那么難？我覺得首先很多創業者喜歡跟風，而且一半以上的創業者都犯了這一錯誤；其次投資人一看風口來了，就「寧愿失敗，也不能踩空」，于是紛紛投資；再次，消費者和用戶沒有價值取向，只知道便宜和方便就好，卻沒有想過用這服務的這家公司是不是抄襲別人的服務。

　　3）、概念到產品。

當你有一個概念的時候，一定要快速把產品原形做出來。

很多創始人都希望把產品打磨得精益求精，但是你一定要先把產品做出來然后在過程中再去沉淀和磨練。

我們經常說失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水，所以從概念到做出產品速度一定要快，因為多放一天你就浪費一天的資源。

　　當你做出產品以后，要快速面向市場，找到你第一批最忠誠的客戶，然后做用戶體驗。

你光給投資人看概念是沒用的，只有你先跑數據，然后告訴他數據怎么樣，投資人才可能認可你。