企業家不僅要考慮創業的問題，創業之后的壯大發展也是大家所關注的問題。

從十億到百億，前面的數字只是一個概念，但卻是一個企業壯大過程中質的提升。

如果發展不當，企業很可能會由此走向下坡路。

那怎樣才能更好的走好這段旅程呢?大佬們在中企的“未來之星”年會上給出了自己的答案。

拉卡拉總裁孫陶然：只想過自己的小日子活不下去  第一，不是任何一個領域，都有可能做到十億、百億、千億的，這個要看你企業所選擇的領域，在互聯網領域的話，百億領域還沒過，可能在餐飲甚至其它領域，十億很難達到。

第二，我認為不是每一個企業，都可以不斷和無限地做大，這個其實取決于企業的機制和駕馭能力，我看到太多企業，在它的員工突破500人以后，就陷入了混亂，在員工突破1000人以后，就陷入了加速下滑，即便你的領域能夠做到這么大的規模，自己也要量力而為，看你這個企業能不能做大，能不能夠在你想的這么短的時間內做大，我們看到國際上的很多企業，規模非常大，但是人家是用10年、15年、20年時間發展起來的，咱們講的惠普、IBM都是幾十年發展起來的企業，咱們現在希望的是一年建立、兩年融資、三年上市，五年就變成五百強，能夠形成一個良好進度是重要的。

第三，你只想過自己的小日子，是活不下去的，只能對個人服務、企業服務、產業服務開起來，又找到了自己的需求，有了特色，做起來了，自然而然就把你的規模從五億做到十億，從十億做到百億，這是一個自然而然的過程。

東方園林董事長何巧女：一定要上市 當時我們是2000年的時候，準備通過創業板上市，大家都知道，那個時候創業板取消的時候，東方園林也是差點未沖擊創業板，去收縮，我們遇到了非常大的風險，剛剛穩定下來，那時候中小板推出了，我們就說東方園林還要去上中小板，那時候高管團隊都反對，很多高管團隊走得非常多，我那時候告訴大家，如果讓我安心于做一兩個億的公司，寧愿不做，我一定要上市，做了這樣一個非常重要的戰略選擇，為我們東方園林后來的兩次飛躍，我覺得奠定了基礎。

我們用非常短的時間來做，我說的是林業收入，從十億到百億，現在我們做了一個從百億到千億的戰略規劃，這個團隊，我們做了一些組織架構上的調整，然后做了一個企業文化，我們叫奮斗與分享的核心價值觀，提出了很多奮斗的具體做法，提出了很多分享的具體實施方案，我覺得這是一個企業的精神、氣質奠定的一個基礎。

奇虎360 總裁齊向東：創業團隊不用空降兵 360從免費安全、免費殺毒做起，應該做出了一個安全品牌，我們的口號是安全上網，從360開始，應該用戶對我們的期望，如果我用360上網應該安全，不上當、不受騙，所以我們做瀏覽器，是因為用戶對安全瀏覽器有期望，我們做網址導航，用戶需要安全上網的導航，我們做搜索，是因為搜索目前很不安全，用戶需要安全搜索，所以我們實際上，一直在沿著我們的核心品牌，用戶的核心訴求，還有我們冷卻給用戶，提供的核心價值這條線在向前走，我同意跨界和不跨界是相對來說，我們目前的做法，從傳統的思維和思路上來說，比如按照一個傳統的殺毒軟件來說，肯定是跨界了，但是我們一開始就強調，能夠顛覆傳統殺毒軟件，是因為我們把傳統的賣軟件產業，把它變成一個在互聯網上提供一種安全服務，我們順著這樣一個安全服務去做，就能夠把這個產業規模做得越來越大。

最好的解決方法，就是創業團隊開始，就要有些梯次培養，還是有你團隊里面，自己培養出來的人，去接替即將退出的元老，如果用一個空降兵，去接替創業的元老，多數情況下都會出現問題，尤其是作為我們新一代的企業家，我們都是創業者出身，都是從管兩個人、三個人開始發展起來的，沒有把復雜文化，變成單一文化能力的情況下，我說的這個方法比較好一點。

杰克控股集團有限公司總裁阮積祥：做更小的選擇 我們公司一旦要做大型服裝廠，卻做到中小型服裝廠，把自己的品牌往低做以后，感覺非常好，最終大型服裝企業，短期很難，小型的企業沒有加工廠，它對品牌形成非常弱，非常容易地進去，因為消費者是以品類來評議，在這個情況下去做的時候，才能做得更加好。

一個企業從十億到百億，要看到自己行業的發展趨勢，如何聚焦自己的企業，做更小的選擇，從自己的行業去做好，二是要專注這個行業去做，專注要簡單，我們專門去專注簡單地運作，使我們企業這幾年得到更高速的發展。

漢能投資集團董事長、CEO陳宏：百億到千億之間還是要專注 我覺得最重要的是一個企業，怎樣把營業額、經營論從十億、百億到千億的跨越，在這個大情況下，第一個觀點，我覺得從公司在十億到百億，百億到千億之間，還是要專注，今天大家都提到GE，底下的子公司都是世界前三，否則就需要轉型，就要像復興那樣，做一個投資公司，而投資公司里面，所擁有的子公司可大可小，這是我的一個觀點。

第二，在一個企業從十億到百億到千億的時候，并非每一個行業，都需要去做，有些做得好好的，不需要去沖這個，一旦你有夢想去沖到百億、千億的時候，企業的做事方式就不一樣，資本的運作、上市的情況、并購、整合這些，都要變成整個企業發展的一個非常非常重要的步驟，舉例來講，并購作為百億、千億的工具，互聯網很少，現在的創業成本、復制成本越來越高，你自己重新要去做，把它做大，機會越來越少，而自己本身企業市值的增加，可以利用的金融杠桿，在很短的時間吸收到團隊，也能夠吸收到營業的增長。

如果一個企業從十到百，百到千，注定原始團隊里面，就有人跟不上步伐，從一個公司的整體發展方向來講，需要有能力的人來替代這個位置，但是有的是扮演著不同的角色，有的是光榮推游樂，有的是元老們去做一些基金，我覺得處理好這種關系，和你一起打拼的這些人，不管哪個層次是付出大的，沒有他們就沒有這個基礎，沒有這個石，就沒有這個板。

金域檢驗董事長、CEO梁耀銘：企業文化向精英轉化 一個服務行業，要大的團隊，以前我要大家做事情，現在在企業文化，在精英方面轉變，我再分享一下，就是怎么讓員工，以前是做事情，轉變到做事業，怎么樣由賺錢，轉變到能為更多人賺錢，能夠為社會做更多服務，能夠為社會創造更多的價值，往這方面的理念去轉變，我覺得要從十個億，做到百億的話，這樣的價值觀應該要重新做一些梳理，這是我的第一個印象。

除了價值觀方面，企業文化方面，整個組織架構、管理流程也要做一個轉變，還有整個技術平臺開發方面，也要做轉變，我體會很明確的就是在管理流程方面，我們以前在廣東，現在在全國21個省，我們的檢驗標本，在全國飛來飛去，有點像快遞公司那樣，原來的體系跟不上，我們怎么去完善，怎么去再造，現在我們也在簽協議，找IBM做整個管理咨詢。