江蘇華瑞國際集團(以下簡稱華瑞)的年會每次都趕在周末舉行，今年也不例外。

董事長康宜華并不想占用大家的休息時間，只不過要想把集團一千多名中高層從全國各地召集來南京總部，這是唯一的可能。

從1993年開始創業做服裝外貿，1994年遭遇訂單損失差點破產，到2000年前后在戰事還未平息的柬埔寨、越南辦廠;從2001年開始調整內銷外銷比例，逃過2008年全球金融危機，并在美借殼上市成功。

2012年，華瑞僅服裝一項的年出口額就達到了30億元人民幣。

20年中，華瑞從單純的進出口業務公司，豐富成了以貿易為先導，以工廠為基礎的外貿加工企業。

只有康宜華自己知道，他的企業是怎樣邁過一個個艱難險阻走過20年并發展壯大的。

“20年了，不容易，”50歲的康宜華說晚宴他得好好喝，“不光要喝得多—102桌，桌桌要敬到;還要喝得快—不然排在后面的人吃完等不及就走了。

”“30歲起航，20年的辛勞，換來今年50歲的豐收，我們更期待華瑞100歲的生日!”集團總裁辦的同事為華瑞策劃了慶生環節，晚宴主持人帶頭唱起了生日歌，幾位創始人簇擁著康宜華，讓他在生日蛋糕上切了第一刀。

但誰能想到，這樣一個目標堅定的人也會崩潰，康宜華在1998年對他們說的話卻是“對不起，你們選錯了人!”當時他真的是不想干了。

呆子都能掙錢康宜華是江蘇南通人，1980年在南京航空航天大學讀機械制造，畢業后又進修企業管理專業，留校任教的時候都是為各大中型企業的老總們做管理培訓，“但講的東西我自己都不明白，因為就是從書本到書本，完全是紙上談兵，沒有實踐。

”1991年的時候康宜華辭職下海，去海南和深圳轉了一圈找機會。

炒外匯做外貿，倒買倒賣，“后來感覺不是個事兒，那里人和人之間除了錢以外什么都沒有，就回到南京了。

”1992年鄧小平南巡講話鼓舞了他，康宜華決定創辦自己的企業。

1993年，30歲的康宜華在南京租了一間200平方米的辦公室，招兵買馬，成立了華瑞貿易公司。

加上司機和燒飯的阿姨才12個人，一臺車，真正干活的就仨人。

康宜華拉來了兩位大學同學—閻曉東跑業務，李寧做電腦信息管理和組貨。

和多數外貿企業一樣，通過中間商接單，華瑞在國內找工廠組織面料和服裝生產，然后由出口商代理出口，通過賺取差價獲利。

當時報紙上經常能看到外貿業務員拉到大宗訂單的新聞報道，1994年的《南通日報》甚至在頭版位置刊登了國有外貿企業業務員趙丹青成功獲得斯里蘭卡政府280萬美金巨額訂單的消息。

當年這筆訂單趙丹青獲得的提成是5萬元人民幣，而現在的他早已是康綸纖維的發明者，轉型做了原料技術提供商。

康宜華笑稱現在南方四五十歲的老板，大都有一段做外貿的發家史。

“因為確實太好做了嘛，呆子都能掙錢。

”20世紀90年代初期，國內人工成本每人每月才400塊，現在要到3000元;政府為了促進出口，1993年把人民幣對美元匯率從3.7調到5.7，調劑匯率更一度達到了8.7，“這是什么概念，人民幣貶值，原來賣1塊錢的東西一下成5毛了，那時出口生意就很好做，除了搞配額有點麻煩。

”康宜華所說的出口配額是當時進口國(主要是歐美國家)對本國商品的一種貿易保護，也是對中國外貿公司的一大制約。

貨物想要出口，就需要向有關外貿部門購買配額，而為了爭取歐美客戶訂單，企業不得不高價購買配額。

而且每批貨物出運都需要申報許可，并采取一批一證制度，即使一批貨發到兩個目的港也不能共用一張許可證。

但當時人口紅利和制度紅利造成的價格優勢再加上海外市場的巨大需求，仍使得康宜華對自己選的路很有信心，覺得把握對了市場機遇。

而5年后—1998年的春節，康宜華卻在醫院病床上手書了一封致全體同仁的信，全文6000多字，只傳遞了一個信息—“我是一個好的商人，但不是一個好的管理者，我沒有辦法繼續將這一企業帶向更美好的未來，與其到時對不起弟兄們，還不如趁現在各方面還好時，還有資產可以分時，早些主動關門。

我已失去了自信，除非誰能拿到良方能讓我恢復信心。

”單從健康狀況看，康宜華當時身體并無大礙，只是心里來氣，主動住院療養。

按理說，華瑞當時的情況不但不會讓創始人動念“干脆散伙”，還應該讓他想乘勝追擊—適逢1998年金融危機，日韓、東南亞諸國忙于自救，正是華瑞實施抄底、布局海外的好時機。

同事們也都不解，春節剛剛發完豐厚的獎金，為什么老板卻如此悲觀。

“花瑤事件”康宜華不是一個輕易放棄的人，如果要散伙，1994年比1998年更有理由。

那是公司成立的第二年，公司就十幾個人，尚沒有自己的工廠，也沒有大額盈利。

當通過中間商接到了猶太商人的一筆大宗訂單，要求組織生產80萬件花瑤襯衣時，華瑞沒有細加思量自己的生產管控能力，便貿然同意接單了。

但當大批量的成衣、面料完成生產之時，客戶卻發出了首批出運成衣色牢度有質量問題的報告，并將已經運抵目的港的大部分貨柜私吞轉賣，集團未收到分文貨款，加上未出運的成衣及面料，共造成了幾十萬美元的巨額損失。

1994年“花瑤事件”發生的時候公司已經瀕臨破產，康宜華一開始不敢向大家公布，就只能人前扮笑，背后落淚。

但眼看瞞下去也解決不了問題，康宜華就跟大家說了實情，“我當時對大家說，愿意自己找門路的就找門路吧，但大家非但不走，還自己主動降工資，每月就拿300塊，仍然在一起艱苦創業”。

雖然通知大家可以自尋出路，康宜華自己卻從未動搖。

現在“花瑤事件”已經成為華瑞集團人盡皆知的一個標志性事件，也是被寫進企業文化的一段往事。

“花瑤事件”帶給康宜華的一個教訓是做外貿不能光靠幾個業務員一手接單一手找廠子，還要有自己可管控的生產能力。

于是1994年6月，華瑞在南京組建了第一家服裝工廠，也就是接了單能夠自行生產的就自己生產，生產能力不足的再外包給其他工廠。

此后華瑞從單純的進出口業務公司，豐富成了以貿易為先導，以工廠為基礎的外貿加工企業。

這也是20世紀90年代外貿公司升級轉型選擇的主要方向。

雖然“花瑤事件”的虧空和建廠的投入，讓華瑞在后來的兩年中一直處在虧本狀態，卻也迫使華瑞提前完成了轉型布局，才能在1997、1998年到達企業年收入千萬美金的量級。

此后，康宜華每次企業調整都想在了前面。

1998年本是康宜華準備將企業做得更加規范化的一年，包括引入推行包括ERP在內的一系列企業和客戶管理系統。

但康宜華卻發現阻力越來越大，雖然公司規模不大(不包括工廠工人)，但很多事情無法推動。

從管理層來說，有些人還停留在好哥們兒創業一起光著膀子喝啤酒，有事兒口頭兒商量，犯了錯誰也不能管的階段。

“像閻總、李總覺得那時候的華瑞就成功了，可以停下來享受了。

”康宜華覺得干企業不進則退，做了五年要有戰略思想有大局意識，“但那種小富即安的情緒在公司里蔓延，影響很不好。

”