67歲的娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后的行程被安排的很緊，但首富沒(méi)有私人飛機(jī)，本來(lái)滿(mǎn)滿(mǎn)的行程又被航空管制耽誤了1個(gè)小時(shí)，在接受完記者采訪之后，又要趕錄一期電視節(jié)目，隨后連夜飛赴海南。

　　采訪中，宗慶后接連不斷地抽煙，記者記者打趣地問(wèn)他：“這么愛(ài)抽煙？”他風(fēng)趣地說(shuō)：“可能不抽煙就睡著了”。

　　但需要面對(duì)疲憊的不僅是首富本人，可能也包括一直高速增長(zhǎng)的娃哈哈。

面對(duì)記者記者，宗慶后并不諱言公司在主業(yè)上遭遇的瓶頸，“前些年幾倍、幾十倍的增長(zhǎng)不稀奇，因?yàn)榛鶖?shù)小。

但現(xiàn)在這么大的基數(shù)，就算每年增長(zhǎng)20%，也一兩百億了，市場(chǎng)一下子接受不了。

”　　2012年，娃哈哈集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入636。

31億元，同比負(fù)增長(zhǎng)6。

23%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)101。

10億元，同比增長(zhǎng)18。

19%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)80。

58億元，同比增長(zhǎng)16。

93%，實(shí)現(xiàn)利稅139。

34億元，同比增長(zhǎng)12。

97%。

　　盡管營(yíng)收增長(zhǎng)遭遇困境，但宗慶后去年仍然第二次登上福布斯和胡潤(rùn)雙料“中國(guó)內(nèi)地首富”寶座。

　　42歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的宗慶后有很多在外人看來(lái)頗為“怪異”的想法：　　他從不去旅游度假或健身，工作就是享受，“要是讓我退下來(lái)，說(shuō)不定就得老年癡呆癥了”。

　　他從不信西方的管理理論，不信咨詢(xún)公司，也不信調(diào)研報(bào)告，自己每年2/3的時(shí)間跑市場(chǎng)，認(rèn)為這才是最好的調(diào)研。

　　他不信空降兵，不設(shè)副職，“文革”的經(jīng)歷告訴他“掌權(quán)的人一多就會(huì)有派系斗爭(zhēng)”。

　　他從不去買(mǎi)國(guó)外那些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，“別人搞不好的東西你憑什么就能搞好？收來(lái)了又管理不好就是給人家送錢(qián)”。

　　宗慶后這些難為外人理解的作風(fēng)從起家沿襲了至今，或許也正是這些堅(jiān)持，成就了今日中國(guó)飲料行業(yè)的老大。

　　但是，在采訪中記者記者也發(fā)現(xiàn)有一些東西正在悄悄地發(fā)生著變化。

　　比如，坊間傳言“買(mǎi)一把掃帚都要親自簽字”的宗慶后，在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，特別是研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入上“無(wú)上限”，“報(bào)告幾乎是打一個(gè)批一個(gè)。

”　　再比如，這位“知道飲料瓶蓋上有18個(gè)齒”的強(qiáng)勢(shì)掌門(mén)人，也逐步將一些事情交給下面的人去做，宗慶后告訴記者記者：“雖然效率會(huì)低一點(diǎn)兒，但這個(gè)過(guò)程必須要有，不然永遠(yuǎn)放不下來(lái)。

”　　一家“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)成長(zhǎng)中必然要面對(duì)各種風(fēng)雨，可口可樂(lè)在超過(guò)百年的歷史中遭遇無(wú)數(shù)風(fēng)雨，卻能始終屹立不倒，消費(fèi)者對(duì)其不離不棄；反觀蒙牛、伊利，即便一時(shí)處于巔峰，卻依舊脆弱，一起三聚氰胺事件幾乎將其毀滅。

娃哈哈能否超脫中國(guó)同行的宿命？　　多數(shù)員工持股的娃哈哈，描繪的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的另一種軌跡。

他不懂云計(jì)算，不做房地產(chǎn)，搞不好礦產(chǎn)，不熱衷收購(gòu)，不玩資本，至今也未上市，始終在飲料領(lǐng)域里沖鋒陷陣。

如今，宗慶后用25年一點(diǎn)一滴構(gòu)建的水帝國(guó)，正在悄然改變，擠一部分“水分”的娃哈哈會(huì)向哪個(gè)方向馳騁？　　高利潤(rùn)真相　　“娃哈哈沒(méi)有戰(zhàn)略，我不會(huì)去想八九年之后的事情，只考慮明天。

”宗慶后在有些觀點(diǎn)上是很固執(zhí)己見(jiàn)的。

　　從前，娃哈哈擊敗對(duì)手或許正是憑借這種“活在當(dāng)下”的拼勁，然而接近古稀之年的首富，或許不能再“只考慮明天”了，他必須盡快為他的帝國(guó)制定一套完善的游戲規(guī)則，以保證在他卸任之后，帝國(guó)依然能保持強(qiáng)盛。

　　其實(shí)，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂(lè)40年前的境遇有頗多相似之處。

當(dāng)時(shí)，美國(guó)的軟飲料市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，可口可樂(lè)到了不得不做點(diǎn)兒改變的時(shí)候了。

　　不同的是，可口可樂(lè)當(dāng)時(shí)的CEO保羅·奧斯汀給公司開(kāi)出的藥方是“大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)”。

到1981年，在可口可樂(lè)的軟飲料業(yè)務(wù)中，國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售量占比已超過(guò)六成。

　　可如今，同樣握有大把現(xiàn)金、“已當(dāng)老大好多年”的娃哈哈，卻選擇了多元化之路。

　　2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商場(chǎng)——娃歐精品商場(chǎng)在杭州錢(qián)江新城開(kāi)業(yè)，娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后宣布正式進(jìn)軍零售業(yè)。

　　童裝、日化、零售都已進(jìn)入首富的“法眼”，而2010年底設(shè)立的娃哈哈企業(yè)研究院已初具規(guī)模，生物工程與高性能機(jī)電是研發(fā)重點(diǎn)，也是娃哈哈集團(tuán)準(zhǔn)備涉足的兩個(gè)重要領(lǐng)域。

　　這一切都還只是個(gè)開(kāi)端。

2012年，非食品飲料業(yè)務(wù)只占2%。

　　當(dāng)年，可口可樂(lè)曾以超過(guò)7成的份額占據(jù)美國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)絕對(duì)霸主的地位。

然而，憑借不斷創(chuàng)新，2005年，百事可樂(lè)打敗了百年“老大”可口可樂(lè)，在紐交所食品板塊的市值排名中，坐上了頭把交椅。

最終，“兩樂(lè)”在相互砥礪之下，共同成為全球飲料業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的霸主。

　　在宗慶后心中，娃哈哈沒(méi)有這樣的對(duì)手。

“這個(gè)行業(yè)當(dāng)中有很多死對(duì)頭，比如百事可樂(lè)跟可口可樂(lè)，康師傅跟統(tǒng)一，但我們沒(méi)有什么死對(duì)頭，因?yàn)槲覀儾粩嘣趧?chuàng)新、不斷在改變。

”　　宗慶后將“不斷創(chuàng)新”歸結(jié)為公司高利潤(rùn)率的首要來(lái)源，而這也正是娃哈哈在飲料業(yè)務(wù)上毛利潤(rùn)高達(dá)20%的原因。

　　據(jù)娃哈哈公司官方網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，在中國(guó)百?gòu)?qiáng)民營(yíng)企業(yè)中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利潤(rùn)卻排在第一位。

　　另一個(gè)數(shù)據(jù)是：2011年，在全國(guó)飲料20強(qiáng)企業(yè)中，娃哈哈的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的25。

6%，收入占43。

4%，利潤(rùn)卻高達(dá)53。

8%。

　　在創(chuàng)業(yè)不久，娃哈哈的第一款產(chǎn)品——兒童營(yíng)養(yǎng)液正當(dāng)熱銷(xiāo)之時(shí)，深具危機(jī)感的宗慶后就意識(shí)到，必須不斷創(chuàng)新才能占領(lǐng)市場(chǎng)。

于是，他創(chuàng)造性地提出“一、二、四、八”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，即當(dāng)?shù)谝粋€(gè)產(chǎn)品開(kāi)始旺銷(xiāo)時(shí)，就開(kāi)始準(zhǔn)備后面兩個(gè)新產(chǎn)品，以此類(lèi)推，滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，組成陣容齊全的產(chǎn)品群。

　　傳言中“買(mǎi)一把掃帚都要親自簽字”的宗慶后，對(duì)研發(fā)費(fèi)用卻非常慷慨，自稱(chēng)“預(yù)算無(wú)上限”：“這點(diǎn)兒錢(qián)對(duì)我們來(lái)講無(wú)所謂的，需要用多少就用多少。

我2012年的收入有600多億，毛利潤(rùn)101億，在研發(fā)上丟幾個(gè)億有什么關(guān)系？”　　娃哈哈企業(yè)研究院院長(zhǎng)樓向明證實(shí)了這一說(shuō)法：“宗總對(duì)科研經(jīng)費(fèi)沒(méi)有限制。

買(mǎi)科研設(shè)備的報(bào)告，幾乎是打一個(gè)批一個(gè)，眼睛都不眨一下。

”　　對(duì)于在食品飲料業(yè)務(wù)上的高利潤(rùn)率，除了不斷推出新品，宗慶后總結(jié)的另兩條原因是：　　一是規(guī)模大，能攤低成本。

“比如我100億的規(guī)模，拿10個(gè)億投入廣告，是10%的比例；如果規(guī)模做到200億，廣告投入就是5%；400億，就只有2。

5%了。

　　二是產(chǎn)業(yè)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)都自己賺。

　　樓向明告訴記者記者，在食品飲料行業(yè)，娃哈哈是唯一具備生產(chǎn)線的規(guī)劃設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試能力于一體的企業(yè)，“全球來(lái)看，也只有我們一家能做到，可口可樂(lè)生產(chǎn)線的安裝調(diào)試都是外包的。

”　　不太為外界所知的是，早在十幾年前，娃哈哈集團(tuán)就組建了兩個(gè)機(jī)械廠，目前，這兩個(gè)廠每年有5個(gè)多億的產(chǎn)值。

　　而在機(jī)械廠的基礎(chǔ)上，娃哈哈又組建了機(jī)電工程研究所，自主研發(fā)、制造高性能機(jī)電，“以前投資一條飲料生產(chǎn)線大概要一個(gè)億，現(xiàn)在只要6000萬(wàn)就夠了”，在樓向明看來(lái)，這對(duì)娃哈哈的高效、低成本擴(kuò)張極為重要。

　　該轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)　　外界可能很少會(huì)想到首富的“用功”。

　　創(chuàng)業(yè)之際，娃哈哈的創(chuàng)新基本靠宗慶后自己。

他泡在市場(chǎng)第一線，去各地小賣(mài)部查看產(chǎn)品批號(hào)、看哪種飲料好賣(mài)；只要出國(guó)，他都會(huì)帶回幾十箱樣品，評(píng)估、改進(jìn)，將自己看好的品種改良，以便更適合中國(guó)人的口味。

　　不過(guò)，近兩年來(lái)，宗慶后覺(jué)得能從國(guó)外帶回的樣品越來(lái)越少了：“西方經(jīng)濟(jì)不景氣，研發(fā)投入少，創(chuàng)新也少。

現(xiàn)在很多國(guó)外的研究機(jī)構(gòu)還想跟我們合作。

”　　既然如此，不如成立自己的研究機(jī)構(gòu)。

2010年底，娃哈哈企業(yè)研究院成立，旗下設(shè)有食品飲料、模具及包裝、生物工程、機(jī)電工程四個(gè)研究所。

　　食品飲料、模具及包裝研究所是在研究院成立之前就有基礎(chǔ)的，而生物工程、機(jī)電工程研究所是新成立的。

　　生物工程研究所主攻菌種和酶制劑，為產(chǎn)品的升級(jí)換代服務(wù)。

比如，把傳統(tǒng)用來(lái)解渴的飲料升級(jí)為保健飲料。

“現(xiàn)在‘三高’人群這么多，這幾年我們投入了大量資金研發(fā)菌種。

”宗慶后透露，預(yù)防“三高”的飲料估計(jì)明年就能上市。

　　一般的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是：娃哈哈企業(yè)研究院下屬的各個(gè)研究所，每年定期組織一次專(zhuān)題研討會(huì)，提出下一階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向的研究報(bào)告，交由宗慶后最終決定。