近日，唱吧CEO陳華作為吳世春的助陣導(dǎo)師現(xiàn)身【創(chuàng)業(yè)實驗室·獨角獸成長室】并做了精彩分享。

他認(rèn)為，2C的、大用戶量的項目存在很多機會。

而陳華根據(jù)唱吧的多年打法總結(jié)，要做好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，基本服務(wù)免費、追求極致的產(chǎn)品體驗，以及自我傳播機制，以這三點為核心的模式具有突出的效果。

而唱吧模式也將這種模式，延續(xù)到了線下KTV。

對于資本寒冬中，“賣房創(chuàng)業(yè)”的現(xiàn)狀，作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，陳華也有話要說。

“很多人覺得拿了風(fēng)險投資的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，但實際上非常危險。

”陳華說，經(jīng)歷過寒冬或者失敗過的創(chuàng)業(yè)者知道錢多么寶貴。

融資很重要，但是他并不鼓勵借錢或賣房子創(chuàng)業(yè)；而且作為創(chuàng)業(yè)者，要給自己預(yù)設(shè)投資人忽然失去耐心的情況發(fā)生該怎么辦。

“燒錢不該是常態(tài)，創(chuàng)業(yè)者一定要盡早想怎么賺錢。

”以下為陳華分享，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：2C的、大用戶量的項目才有意思我有過兩次非常完整的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，之前有三四次自己操刀做項目。

最早是1999年在北大讀書時做了天網(wǎng)FTP搜索，2003年做了天網(wǎng)MAZE，2006年跟吳世春一起做了當(dāng)年非常火的酷訊，2008年底去阿里巴巴負責(zé)網(wǎng)頁搜索引擎，2011年出來成立了唱吧。

各種經(jīng)歷都有，偏搜索引擎多一點。

我有幾個感覺，以我的經(jīng)驗來看，2C的、大用戶量的項目是比較有意思的。

以這樣一個目標(biāo)尋找方向，可以找到很多讓人興奮的點。

像酷訊典型地抓住了用戶的剛性需求，大家春節(jié)前買不到火車票，這是一個問題，圍繞這個問題我們找到創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品解決方案。

我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一個問題擺在哪兒，我們想辦法解決它，這可能就是個商業(yè)機會。

我做唱吧前，有一年其實挺痛苦，我們一直在找方向。

因為我以前一直做搜索，所以在做唱吧之前，我也一直糾結(jié)要再做搜索引擎，但折騰了一年也沒找到感覺。

所以，我們選擇方向不見得要跟自己的經(jīng)歷背景相關(guān)，只是看還有什么需求要解決，并且這個需求的用戶規(guī)模足夠大。

所以我們發(fā)現(xiàn)唱吧這個方向，從幾十個需求里篩出一個唱歌的需求，首先是因為它用戶規(guī)模很大，絕對是幾千萬到幾億人的。

我們看到中國選秀節(jié)目非常火，唱歌的需求擺在那里，移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該有唱歌的產(chǎn)品，但還沒人解決這個需求。

另外，這個需求有突破空間。

以前我們想唱歌怎么唱？要去KTV，去KTV很難，有時候一個人跑去KTV覺得挺丟人；但非要拉一個人去唱又發(fā)現(xiàn)組局挺困難，還要吃吃喝喝，還得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不讓人享受。

我們當(dāng)時把中國的App篩了一遍，看哪些人在做類似產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品有幾個特點讓我們很興奮，因為競爭對手們做了一些在我看來“不可理喻”的事情：一是所有的歌曲付費。

作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，這太奇葩了，為什么要付費呢？二是整個曲庫只有140多首歌。

為什么？因為法律規(guī)定盜版超過150首要入刑。

為什么不能花錢買一大堆歌的版權(quán)呢，為什么舍不得這些錢呢？第三就是就是錄歌曲，錄完了放那里，用戶不知道該怎么做，沒有下一步動作。

這就給我們提供了機會。

做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的三大核心我們怎么做？首先，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一定是基本服務(wù)免費或低價，這是最重要的。

當(dāng)你想顛覆一個行業(yè)時，一定要在基本服務(wù)、核心服務(wù)上做到完全免費或者低于成本價，讓競爭對手在一個核心訴求上沒辦法跟你競爭。

第二，追求極致的產(chǎn)品體驗。

比如唱吧，我們就加了聲音美化功能，加上音效，讓你的聲音比想象中更好聽。

為了這個極致體驗，我們還加了女孩喜歡的照片幻燈像，讓每個人能展示自己的臉。

還有一些小的體驗，比如送花。

第三，注重原生的自我傳播能力。

當(dāng)我們設(shè)計一個產(chǎn)品時，要想這個產(chǎn)品快速廉價地獲取用戶，一定是這個產(chǎn)品自帶傳播屬性，我們不需要所有用戶都花錢買，那樣成本太高了。

怎么讓產(chǎn)品有內(nèi)在的自我傳播能力呢？當(dāng)時唱吧大概做了三層自動傳播的體系。

我發(fā)現(xiàn)一個人唱歌挺寂寞的，我們在KTV唱歌開心是因為一唱完就有人吶喊，互聯(lián)網(wǎng)不可能做到這一點，除非直播。

怎么解決人唱完歌之后的成就感？我們想了一個辦法，每個人唱完歌用程序打個分，擊敗多少人，將這個結(jié)果分享到微信朋友圈、微博之類的，這就是第一次傳播。

我們做了一個榜單，誰火誰上榜，第二次傳播就是“我想上榜”，這個動力不一樣，想要上榜，就會請朋友過來送花。

第三次傳播，是當(dāng)有人總能上榜之后，會發(fā)現(xiàn)不只朋友能聽到自己的歌，還有陌生人聽到，甚至成為自己粉絲。

憑什么我的偶像是第二名不是第一名？今天我的偶像在第二名，我就發(fā)動朋友一起支持我的偶像，把他弄到第一名。

偶像的粉絲們打架，這是第三次傳播，通過競爭關(guān)系，大家拼命把一個作品往外轉(zhuǎn)發(fā)。

現(xiàn)在每天唱吧上傳的作品幾十萬，往外分享上百萬，大量的分享型傳播，這些不需要我花一分錢，這就是內(nèi)在的自我傳播能力。

不見得每個產(chǎn)品都能夠設(shè)計出來，但我覺得如果真花心思設(shè)計，每個產(chǎn)品都能找到一些能分享出去的理由。

這個內(nèi)在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，用戶在某個時間點發(fā)現(xiàn)，做一件事能獲得更大的成就感，或者更能炫耀，就會玩下去。

唱吧這種模式可以適用于很多其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍。

比如我們2014年做了唱吧麥頌KTV，這塊業(yè)務(wù)由唱吧投資的公司來做，現(xiàn)在北京有20多家門店，是全北京最大的KTV，估計明年春天就是全中國最大的KTV了，增長很快。

我們在做KTV這種傳統(tǒng)業(yè)務(wù)時，也在想這三個點。

第一，能不能基本服務(wù)免費或低價？基本服務(wù)就是包間費、成本費。

唱吧麥頌的包間費要足夠低，唱一小時歌跟咖啡館喝咖啡一樣，可能就二三十塊錢。

這時候我們逼著產(chǎn)品團隊去想，當(dāng)你的基礎(chǔ)服務(wù)免費或者低價之后，怎么想辦法賺增值服務(wù)。

能不能賣點廣告，收會員費，能不能把作品傳到網(wǎng)上，網(wǎng)上有人給你送線上虛擬物？團隊會想辦法賺別的錢，這時會發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)服務(wù)免費或低價死不了人，沒那么嚇人。

其次就是打造極致產(chǎn)品。

用戶最在乎什么，不在乎什么，我們就講清楚這幾個問題。

我們不是顛覆性創(chuàng)新的服務(wù)，就要搞清楚，用戶來到線下KTV想要什么樣的極致產(chǎn)品？用戶最在乎房間里聲音好，裝修格局適合一大堆朋友聚會。

什么是沒有必要的東西？大眾點評上罵KTV最厲害的是飯不好吃。

那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利潤增值。

桌子上擺個餓了么、美團外賣，用戶自己點。

我們?nèi)TV唱歌最在乎的是房間里的體驗，豪華大堂就沒必要。

我們在KTV體驗差的是什么？服務(wù)員服務(wù)不好。

現(xiàn)在我們直接把大部分服務(wù)員砍掉了，在每個房間放了自動售賣機，顧客拿手機掃。

當(dāng)你把團隊逼到極致，解決好最核心的體驗點，就是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品了，很快就出來了。

還有一點就是傳播性。

我們線下KTV跟唱吧線上結(jié)合，做了很多創(chuàng)新，比如線上線下打通，房間里唱歌線上能聽到，線上聽眾可以給房間送酒水。

還可以玩陌生人交流，隔壁來了漂亮妹子，唱吧關(guān)注她給她發(fā)微消息求認(rèn)識。

我們把各種能想到的促進社交、傳播的東西往里加，想方設(shè)法增加傳播性。

我們面對已經(jīng)有的行業(yè)，也有很多創(chuàng)新點，讓產(chǎn)品比別人更優(yōu)秀，利潤率更高，競爭力更強。

不要借錢或者賣房創(chuàng)業(yè) 心理壓力太大很多人覺得拿了風(fēng)投的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，實際上這非常危險。

大家都知道現(xiàn)在是寒冬，融資非常困難。

一個經(jīng)歷過寒冬或者失敗過的創(chuàng)業(yè)者會知道錢多么寶貴。

在我看來，錢的用處是保障信心，不是拿來花的。

我歷史上融了很多錢，絕大部分都沒花，現(xiàn)在我們C輪融的錢還沒花，又融了D輪，錢就放著不敢花。

當(dāng)我們需要花錢時，比如當(dāng)出現(xiàn)惡意競爭對手拼燒錢的時候，別人砸一千萬我就砸兩千萬。

沒有惡性競爭的時候，能省就省。

現(xiàn)在唱吧心理壓力非常低，一方面我業(yè)務(wù)收入起來了，第二我?guī)ど嫌凶銐虻默F(xiàn)金，我只是不想花。

反推過來，有兩件事情要做好，一是融資。

大家天天找融資，但盡量不要借錢或者賣房子創(chuàng)業(yè)。

這個心理壓力太大了，往往導(dǎo)致你沒辦法做出正確決策。

最好的辦法是組建一個豪華團隊，想一個很好的idea，找著名靠譜的投資人拿錢，之后想方設(shè)法省著花，踏踏實實做出一個最牛的產(chǎn)品。

每個階段融資都要快速做，而不是缺錢了才做。

第二件事，要常假設(shè)投資人忽然失去耐心這種情況。

投資人也是商人，不是做慈善的，花一筆錢要看回報。

你要隨時想著，燒錢不該是常態(tài)，作為創(chuàng)業(yè)者一定要盡早想怎么賺錢，越早越好。

唱吧在上線近一年時，開始把現(xiàn)在最主要的商業(yè)模式的產(chǎn)品做上去了。

2012年上線產(chǎn)品，2013年初把收費體系做起來，2014年收費大部分起來了。

有了收入后，我的話語權(quán)完全不一樣了。

有賺錢能力并不是說要有利潤，這是有區(qū)別的。

我們想辦法做收入，但賺一筆錢花一筆錢，持續(xù)虧損沒有問題，但沒有收入持續(xù)虧損是有問題的，或者收入不成規(guī)模也是有問題的。

我要想方設(shè)法讓收入規(guī)模持續(xù)增長，規(guī)模比利潤更重要。

也不是說我們不看利潤，我們要看一個指標(biāo)——毛利潤。

毛利潤必須有,沒有毛利潤就沒有凈利潤。

什么時候需要凈利潤？如果資本市場忽然很不好，投資人沒耐心了，你就跟投資人說，下個月馬上做出利潤來。

把投放成本一砍，利潤馬上就出來了。

我們要有隨時盈利的能力，有這個底氣能不舒服嗎？我們現(xiàn)在也不想做利潤，還在不停開業(yè)務(wù)線，新的市場。

沒關(guān)系，因為我知道我們有能力做出利潤。

有這種心態(tài)，我們敢大規(guī)模投入拓展市場，搶地盤，因為知道今天搶的每一份東西都是賺的，隨時停一下虧損就能停。

人多了不代表公司在快速發(fā)展還有人的問題。

老實說當(dāng)年我跟吳世春第一次創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)有個錯誤心態(tài)，整個公司都彌漫著一個氣氛，覺得人多就是牛，去年十幾個人，今年幾十個人，再過一年幾百個人，公司增長真快。

其實人多了不代表公司真的在快速發(fā)展，一定要在公司里傳遞這個信號。

發(fā)展快的應(yīng)該是收入、用戶、毛利潤，那才是實在的東西，一定要想方設(shè)法控制好人員規(guī)模，甚至有時候要非常變態(tài)地壓榨人員結(jié)構(gòu)。

我現(xiàn)在經(jīng)常為了新增一個人跟下屬吵架，為了一個人糾結(jié)半天。

因為每加一個人，如果他沒有帶來足夠的價值，這個人進來容易出去難。

開除人是非常困難的，所以能不進人就不進人，能壓縮一個是一個。

我們有時候覺得招一大堆很便宜的人反正沒花多少錢，但你看的只是工資，每個人會帶來的額外的管理成本以及其他成本。

而且當(dāng)你的人增加太快，管理能力可能跟不上。

大家管一個小團隊都沒有問題，但不同的團隊規(guī)模管理方法不一樣，十幾個人的團隊非常簡單，喊一嗓子大家都能聽到，有什么事情全透明。

到100人的時候開始需要一個管理結(jié)構(gòu)。

當(dāng)有幾百人上千人的時候，管理結(jié)構(gòu)也沒用了。

現(xiàn)在唱吧的規(guī)模，我們發(fā)現(xiàn)靠結(jié)構(gòu)解決不了所有問題，可能需要企業(yè)文化、價值觀這些虛的、制度性的東西構(gòu)建一個機制。

不花太多精力就讓這幾百人知道應(yīng)該怎么做事，什么是對的什么是錯的。

團隊成長過程中最重要的就是組織結(jié)構(gòu)和文化建設(shè)，這要花很大精力。

我們最近做了好幾輪大的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

一個團隊不能總是一個樣子，如果一個人帶一個團隊好幾年，會造成他自己的思維僵化，而且他待的位置別人成長不了。

能不能嘗試類似輪崗的做法，不同的團隊讓他帶。

這是很有挑戰(zhàn)的，今天唱吧還做不到真正的跨職能調(diào)動人。

比如，你能不能做到把兩個有矛盾的人拉在一起討論清楚，如果你做不到，就說明企業(yè)文化還不是特別好。

我們經(jīng)常鼓勵有矛盾的人找個小黑屋說清楚。

沒有任何人有私心，不能為了個人利益想什么，公司不允許；沒有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懶，沒有這種說法；沒有搶功勞這件事，公司不允許。

這就是企業(yè)文化，可以參考其他優(yōu)秀的公司是怎么做事的，把公司里的小毛病一個個消掉。

唱吧極致講效率。

比如我們會議室里有一句標(biāo)語叫“少開會，開短會，開小會”。

能不開會就別開會，你們倆坐到工位上說一下就可以，干嘛一定要去會議室。

開小會，三個人能開的會就別拉十個人，也不要一個人滔滔不絕講。

這是會議的效率。

溝通效率上能不用郵件盡量不用，能面對面說清楚的盡量面對面說。

有時候員工用郵件吵架，浪費時間浪費生命。

還有各種細節(jié)，每個公司不一樣，你要想辦法極致提升管理效率、工作效率，盡量節(jié)省人力、財力，在各方面想方設(shè)法摳門。

我們業(yè)務(wù)上很摳門，但我們對員工非常大方。

如果你能力提高很多，負責(zé)的東西很多，總監(jiān)就應(yīng)該站出來給你加薪，要快速在員工提出加薪要求之前把薪水加上去，這樣員工才覺得被公司重視，有進步就有反饋。

公司要對得起相應(yīng)的員工，尤其是核心員工。

它可能會讓成本上升很快，我們也要控制好。

加薪到多少是可以考慮的，不見得一次性加到位。

有兩條主業(yè)務(wù)線會大大提升安全感競爭不可避免，也不能讓競爭對手別干我這行了。

要打死他們也不容易，一般他要拿到融資了，投資人也不會讓他死。

應(yīng)該這樣想：第一，有人抄襲你說明你選的方向還不錯；第二，有人抄襲你說明他有一定的創(chuàng)新能力，你能不能把它創(chuàng)新的東西學(xué)過來？第三，如果你帳面上的資金非常充裕，你心理安全感是比較大的，你不會害怕他，慢慢打就好了。

但有些是打不死的，沒有辦法的事情當(dāng)它不一直在那里好了。

要想殺出來，需要的是團隊的綜合能力。

首先是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、產(chǎn)品跟隨能力要夠強；第二執(zhí)行力要到位；或者研發(fā)能力強，不能做出來的產(chǎn)品一堆bug。

還有銷售能力或者說盈利能力，團隊里要有有商業(yè)頭腦的人，往往創(chuàng)業(yè)團隊都是做技術(shù)、做產(chǎn)品的人，東西做得很好但不知道怎么賺錢，或者覺得賺錢不重要以后再說，最后發(fā)現(xiàn)賺錢能力的缺失。

這導(dǎo)致的最大風(fēng)險是，經(jīng)濟危機來的時候，公司扛不住投資人給的壓力。

融資能力也很重要，出去跟人家談老是融不到資，本來要給你錢的一聊不給你了，這是表達能力的問題。

今天在中國的競爭是非常血腥的，沒辦法。

只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一樣優(yōu)秀或者比你優(yōu)秀的團隊在做這件事。

每一家都有短板，你不能比他的短板多。

另外，當(dāng)你有一條業(yè)務(wù)線高速增長時，你應(yīng)該做的是再開一條新業(yè)務(wù)線。

為什么？每條業(yè)務(wù)線高速增長后到一個點就會平緩下來，不能等這條線平的時候再想下一條業(yè)務(wù)線，應(yīng)該在高速增長時想方設(shè)法分一點精力開展新的業(yè)務(wù)線，就能實現(xiàn)持續(xù)增長。

一條主業(yè)是很危險的，到有一天你發(fā)現(xiàn)有兩個主業(yè)，你的安全感會大大提高。

主業(yè)應(yīng)該有巨大的業(yè)務(wù)量、強大的品牌影響力，獨立出去也是一家很牛的公司。

今天我還在尋找，也許線下的KTV是，也許直播是。

還有一點，要做一些大的戰(zhàn)略布局，跳出局限性。

唱吧從選擇這個方向到后面做的很多判斷，都跟原來的經(jīng)營業(yè)務(wù)沒有關(guān)系。

我以前做搜索引擎，現(xiàn)在做娛樂，沒必要說以前學(xué)什么專業(yè)，就只能干這件事，局限在這里就突破不了。

反而我現(xiàn)在經(jīng)常跟同事說，有時候我覺得自己就是個商人，很簡單粗暴，就看什么東西能賺錢，什么東西能做大，什么東西有長遠的社會價值。

我們有理想有夢想，希望有一天能夠成就千萬人的音樂夢想，只是我們的理想和夢想會按一個一個基礎(chǔ)的商業(yè)目標(biāo)去實現(xiàn)的，不會是一個空中樓閣。